News Article -- Mars (mois) 25, 2006

Le leurre de la satisfaction client

Quatre actions pour mieux analyser les données de satisfaction, fidéliser ses clients et améliorer la performance globale de l’entreprise

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De plus en plus d’entreprises, qui ont la volonté d’écouter leurs clients pour mieux les satisfaire, ont mis en place au fil du temps des baromètres de satisfaction qui viennent s’ajouter aux indicateurs de pilotage. Pourtant malgré la meilleure volonté, le dirigeant d’entreprise est souvent démuni face aux résultats des enquêtes qui ne confirment la plupart du temps que ce qui était déjà pressenti et restent bien vagues en terme de plan d’actions. L’ensemble reste très éloigné des indicateurs de création de valeur, et bien malin celui qui peut répondre à la question «si j’augmente ma satisfaction client d’un point, combien cela va t-il rapporter à ma société ?».

La compréhension et la gestion de la satisfaction des clients, de leur engagement et de leur fidélité doit se fonder sur une approche très pragmatique. Il n’existe pas de théorie unique qui s’adapte à tous les marchés, secteurs ou entreprises. Le plus simple pour les dirigeants d’entreprise est alors d’utiliser le baromètre ou l’enquête de satisfaction client… comme une alerte de second niveau – car peut-on imaginer que d’éventuels problèmes n’aient pas d’abord été détectés par les opérationnels ?

Lorsque les résultats sont bons, certaines entreprises en font même un outil central de leur communication. C’est d’ailleurs un excellent moyen pour montrer que l’entreprise est performante et se soucie de ses clients. Et pourtant, il est possible de faire beaucoup mieux dans l’utilisation des remontées clients, en mettant en śuvre quatre actions :

• 1- Établir le lien entre satisfaction client et fidélité
  
• 2- Mesurer vraiment la satisfaction et non pas seulement l’insatisfaction
  
• 3- Rendre visible les attentes en utilisant le modèle de Kano
  
• 4- Lier tout baromètre à l’amélioration de performance notamment grâce à la méthodologie Six Sigma

1- Établir le lien entre satisfaction client et fidélité

Si le client n’est pas satisfait, il n’est pas fidèle. C’est une évidence qui est pourtant rarement mesurée. Dans une étude récente sur les fournisseurs d’accès à Internet (FAI) français, CSC a montré que si la corrélation existe, elle est parfois relativement faible : seulement 50% des résiliations (ce que les initiés nomment «churn») sont expliquées par l’insatisfaction client.

A contrario, pour deux FAI ayant un taux de churn comparable, l’écart de satisfaction client est de plus de 30%. Ce type de calcul éclaire sur l’impact direct de la satisfaction sur le chiffre d’affaires.


2- Mesurer vraiment la satisfaction et non pas seulement l’insatisfaction

A priori, satisfaction et insatisfaction regroupent le même concept de perception client, avec pour différence un résultat positif (la satisfaction) ou négatif (l’insatisfaction). Or ce sont en fait deux notions différentes avec des leviers différents. Prenons l’exemple de la téléphonie mobile.

Votre opérateur vous fournit un téléphone vous permettant d’appeler presque partout en France. C’est «normal» : vous n’êtes «ni satisfait, ni insatisfait». Il vous indique que votre mobile permet de recevoir la télévision et d’écouter de la musique. C’est «plus que vous en demandiez» et cela correspond potentiellement à votre besoin : vous êtes «satisfait». A l’usage, vous vous rendez compte que l’autonomie de votre mobile est réduite (peut-être à cause des nouvelles fonctionnalités), et vous rencontrez plusieurs fois des problèmes de batterie lorsque vous deviez passer ou recevoir des appels importants. La fonction première de l’appareil – la téléphonie- est altérée : cette fois, vous êtes «insatisfait».

Que faire pour restaurer votre niveau de satisfaction ? Ajouter un élément qui apporte de la «satisfaction» (par exemple, une fonctionnalité supplémentaire inattendue, un module GPS par exemple) ? Ou restaurer un élément qui cause de «l’insatisfaction» (assurer un bon niveau d’autonomie) ? Pour la plupart d’entre nous, le choix est évident, et comme le montre cet exemple, «satisfaction» et «insatisfaction» correspondent à deux notions bien différentes.

Or, les enquêtes dites de «satisfaction client» ont plutôt tendance à mesurer l’insatisfaction que la satisfaction puisque la quasi-totalité des questions sont des questions fermées qui portent sur l’appréciation de produits ou services existants. Ce sont donc plutôt des enquêtes d’insatisfaction. Une véritable enquête de satisfaction doit au moins comporter deux questions ouvertes pour demander au client : «que pourrait-on faire de plus pour vous satisfaire ?» et «que font nos concurrents (et que nous ne faisons pas) pour contribuer à votre satisfaction ?»


3- Rendre visible les attentes en utilisant le modèle de Kano

Une approche multidimensionnelle de la satisfaction client a été développée par le professeur Noriaki Kano. Elle définit trois types d’attentes clients :

• Les attentes de base («must be»). Celles-ci ne sont pas nécessairement énoncées mais causent l’insatisfaction si ces besoins latents ne sont pas remplis (un mauvais accueil dans un point de vente, la faible autonomie du téléphone mobile, etc.).
  
• Les attentes proportionnelles («more is better»), également dénommées attentes de performance. Le temps d’attente au service client peut s’analyser ainsi : «moins j’attends, plus je suis satisfait».
  
• Les attentes attractives («delighters»). Généralement non exprimées, ces attentes apportent un petit plus pour le client et procurent une grande satisfaction. La récompense spontanée de la fidélité d’un client en est un parfait exemple.

Cet outil a également l’avantage de rendre visible des attentes non exprimées de la part du client. C’est aussi un moyen d’appréhender le mécanisme de banalisation des fonctions ou des services au cours du cycle de vie. Par exemple, il y a quelques années, fournir des échantillons lorsqu’on achetait un parfum dans une boutique spécialisée créait de la satisfaction. Puis le client s’y est habitué et est devenu sensible à la qualité et/ou à la quantité des échantillons fournis. Aujourd’hui, pour de nombreux clients, ce qui crée de la satisfaction (au sens où l’entend Kano), c’est plutôt d’avoir des échantillons en rapport avec son besoin (par exemple, un produit cosmétique en rapport avec son type de peau ou de cheveu).


4- Lier tout baromètre à l’amélioration de performance notamment grâce à la méthodologie Six Sigma

Le dernier moyen d’optimiser davantage les enquêtes ou baromètre de satisfaction, c’est de les lier directement avec un processus que l’on souhaite améliorer ou mettre sous contrôle. Inutile d’être générique en mesurant le ressenti sur les différentes étapes du parcours client, l’important est de déterminer précisément les indicateurs clients qui influent sur la capacité du processus a délivrer ce qui est attendu (la qualité définie par le client) ou à générer des défauts.

C’est aujourd’hui tout l’intérêt de la méthodologie Six Sigma qui permet une amélioration significative de la performance en mesurant tout type de processus à la lumière des attentes clients. Six Sigma permet de corréler directement la performance de l’entreprise avec les indicateurs clients. Plus qu’un baromètre de satisfaction, toute enquête client devient alors un élément clef du tableau de bord du dirigeant. Car en augmentant le pourcentage de ses clients très satisfaits, celui-ci peut voir s’améliorer les ventes, les résultats de chaque division et de l’entreprise en général.

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