News Article -- Mai (mois) 10, 2007

Entretien avec M. Richard Descoings, directeur de l’Institut d’études politiques de Paris

De l’université à l’entreprise : quels chemin demain ?

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Directeur de l’Institut d’études politiques de Paris depuis 1996 et conseiller d’État , Richard Descoings vient de publier «Sciences Po, de la Courneuve à Shanghaï». Des réformes importantes, notamment l’internationalisation de Sciences Po et l’ouverture de l’école aux lycéens issus des zones d’éducation prioritaires, l’ont fait connaître sur la scène médiatique. Dans cet entretien, avec énergie et passion, cet homme d’action et de conviction nous fait partager quelques points de vue peu communs sur l’enseignement aujourd’hui.


On dit que vous êtes un «vrai réformateur» et vous semblez ne pas craindre les polémiques… Que faut-il faire lorsqu’on veut vraiment changer des institutions et des pratiques ancrées dans les mśurs et les mentalités ?

La sociologie des organisations, notamment les travaux de Michel Crozier, insistent sur la force du fait établi pour emporter la conviction. Les études de cas présentées dans les MBA sont d’ailleurs considérées comme des bonnes pratiques de management applicables à tous les types de contexte. Pourtant, du cas client à l’application concrète, il y a très souvent un décalage.

Ce qui est certain, c’est qu’il est de la responsabilité du dirigeant d’énoncer une vision et de gagner l’adhésion, la confiance de ses équipes. Cette vision est souvent dérangeante puisqu’elle s’adresse à une organisation qui, par définition, est un ordre. L’idée novatrice crée un désordre que l’organisation voudra combattre, dans un premier temps. Il faut donc doser, de façon pragmatique, à la fois le moment, l’intensité, le caractère provocateur de l’innovation. Pour être un bon réformateur, il faut forcément être déviant. Pour réussir le changement, il ne faut certes pas trop de poison («pour ne pas détruire»), mais il en faut tout de même assez («pour faire bouger»).

Quand je rencontre les chefs d’entreprise, je leur demande souvent quelle est la part de l’intuition dans leur style de management. Beaucoup confessent qu’elle est très importante. Ce flair, c’est le sens même des affaires, et c’est ce qui fait finalement la différence entre un junior et un associé dans une banque d’affaires. Le junior va travailler jour et nuit pour présenter des alternatives à un associé. Ce dernier va devoir faire un choix, déterminant pour le gain ou la perte d’une affaire, en se basant aussi sur son intuition au-delà des données factuelles.

Que pensez-vous aujourd’hui des professeurs qui catégorisent un élève en lui prédisant par exemple qu’il sera incapable de réussir ?

C’est une démarche sans fondement, puisqu’il n’y a, bien au contraire, aucun déterminisme dans ce domaine. Les parcours sont individuels et la maturité est variable d’un individu à l’autre sans règle préétablie, sans loi statistique. L’expérience montre d’ailleurs qu’il y a des déclics possibles à tous les âges de la vie.

Il ne faut toutefois pas nier la difficulté de la mission des professeurs, qui consiste à apprendre ce qui sera utile dans dix ans à des jeunes qu’ils connaissent peu. Ceci constitue un réel défi.

Justement, comment expliquez vous l’anxiété partagée, à la fois, par les jeunes et leurs parents sur l’orientation professionnelle ?

Plusieurs causes expliquent ce ressenti, partagé actuellement par tous les milieux sociaux. Dans les années quatre-vingts, le chômage a frappé aussi les cadres, les «personnes qualifiées». L’idée d’une carrière dans la même entreprise n’est absolument plus d’actualité. La stabilité des métiers, des compétences n’existe plus. Même le fait d’avoir de bons résultats scolaires ne garantit plus une carrière future sans heurts. Tout ceci est anxiogène car l’aspiration à la stabilité est profondément ancrée dans l’humain.

Quelle aide peut apporter les conseillers d’orientation ?

Il n’y a pas, d’un côté, les bons conseillers d’orientation et d’un autre côté, les mauvais. Les conseillers d’orientation ne veulent pas conduire les adolescents à la désillusion. Il peut y avoir une forte sincérité, une forte expérience de la vie dans leurs conseils, notamment quand ces conseils réduisent le champ des possibles.

Pour autant, il ne faut surtout pas réduire un potentiel individuel à une loi statistique. J’ai créé une école de journalisme à Sciences Po à un moment où la presse traversait une vraie crise. Aujourd’hui, vouloir être journaliste, d’un point de vue strictement rationnel, c’est fou. Mais je suis le premier aussi à dire aux étudiants qui le veulent que c’est jouable ! Car le rôle de l’école est de multiplier les opportunités d’imaginer un avenir, quand la société a tendance à les réduire.

Doit-on revoir la notion d’élite ?

Certains contestent l’idée même d’élite. L’imaginaire égalitaire a toujours été très puissant, même parmi certains corps de la fonction publique, ou dans le corps médical. Tous les conseillers d’État seraient égaux, tous les médecins prodigueraient des soins identiques. L’élitisme, au sens professionnel, correspond pourtant à une réalité acceptée et saluée dans de nombreux cas. S’il y a de bons ouvriers, il y en a de meilleurs. Être «meilleur ouvrier de France», cela correspond à un aboutissement et à une vraie reconnaissance de ses pairs.

Il ne faut donc pas confondre cet élitisme professionnel avec un élitisme social qui ne vise que la défense d’intérêts particuliers, à commencer par sa propre reproduction. Il faut également se méfier de la simple recherche de statuts ou de labels, que confèrent encore aujourd’hui certains concours. Avez-vous remarqué que les étudiants fêtent l’entrée, la réussite au concours, et non la sortie des grandes écoles ? Cela revient à supposer que la formation qui y est dispensée importe finalement peu. Cela doit nous interroger.

Les choses n’évoluent-elles pas un peu ?

Jusque dans les années 1970, une frange importante d’élèves arrêtait l’école très tôt et seule une minorité accédait à l’enseignement supérieur. Des questions se posent aujourd’hui du fait du plus grand nombre de titulaires du brevet des collèges. Aujourd’hui, 60% d’une classe d’âge a le baccalauréat et peut aspirer à des études supérieures de qualité.

Ce qui est problématique, dans ce nouveau schéma, c’est que le numerus clausus dans certaines écoles, notamment d’ingénieurs, ne bouge finalement pas. Des écoles qui diplômaient une centaine d’élèves il y a trente ans en diplôment encore une centaine aujourd’hui. Ceci surprend nos amis dans les universités chinoises ou américaines.

Par ailleurs, il nous faut accroître la diversité des étudiants, encourager le dialogue des cultures et l’altérité. La diversité appelle la diversité. Je le constate aujourd’hui : si nous avons pu faire venir de brillants élèves de ZEP à Sciences Po, c’est parce que nous avions déjà beaucoup d’étudiants étrangers.

Avec Internet, le champ des possibles semble pourtant plus vaste. Que pensez vous de son utilisation dans l’acquisition des connaissances ?

C’est certain. Internet offre de l’information sans limite, mais cette information est à plat et sans hiérarchisation. A l’inverse, la bibliothèque reste fondamentale dans l’acquisition des connaissances puisqu’elle est construite sur des choix : les choix qui président à l’acquisition des ouvrages et à leur classement, les conseils des documentalistes qui vous guident pour trouver la bonne information. Une place y est laissée au temps de la réflexion, alors qu’Internet peut se révéler dangereux dans l’apprentissage par un recours immodéré du «couper/coller» sans recul et sans appropriation.

Le système d’éducation français vous semble-t-il aujourd’hui trop tourné vers lui-même et pas assez vers l’étranger ?

Si je prends l’exemple de Sciences Po, nous avons ouvert depuis longtemps l’école vers l’étranger. Les étudiants qui viennent aujourd’hui préparer un diplôme de Sciences Po ont une partie de leur cursus obligatoire à l’étranger et pratiquent deux langues étrangères. Néanmoins, les systèmes d’enseignement supérieur restent, partout dans le monde, très nationaux. Il n’y a d’ailleurs pas plus national que le système américain. Le fait est que nous avons en tête la cinquantaine d’universités de renommée mondiale, mais qui sont en fait bien ancrées aux États-Unis.

Dans les prochaines années, il est probable que seule une frange assez mince d’étudiants et de professeurs aura une réelle orientation globale. La demande du marché est en effet assez faible car finalement, il y a peu d’activités qui, comme McDonald’s, peuvent avoir exactement le même contenu, le même positionnement, voire le même «goût» partout dans le monde.

Qu’en est-il aujourd’hui des relations entre Sciences Po et les entreprises ?

Les entreprises sont, tout d’abord, nos principaux clients, puisqu’elles recrutent nos étudiants. Ce sont, ensuite, nos principaux fournisseurs. La majorité de nos maîtres de conférences sont en effet issus du monde de l’entreprise. Enfin, ce sont des actionnaires très importants (qui constituent environ 40% de la dotation). Nous avons de plus en plus de programmes pédagogiques et de recherche qui sont autofinancés grâce au concours d’entreprises.

Qu’est-ce qui différencie aujourd’hui Sciences Po d’une école de commerce ?

Pour le dire brièvement, tout nous différencie, sauf en amont et en aval où nous sommes en concurrence. En amont, les familles et les étudiants recherchent une formation qui leur offre les meilleurs atouts pour leur avenir. En aval, l’accès de nos diplômés à des postes correspondant à leurs motivations et à leurs compétences est aussi notre priorité. Entre les deux, c’est très différent. Notre colonne vertébrale est la formation intellectuelle fondamentale que nous délivrons à nos élèves complétée par des stages en entreprise et non pas l’inverse.

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