La fonction ressources humaines accélère sa transformation en s’impliquant davantage dans la préparation de l’avenirTélécharger la version PDF de cet article
Comme le montre la quatrième édition du Baromètre RH CSC – Liaisons Sociales – E&P, réalisé auprès de 140 grandes entreprises françaises, la transformation de la fonction ressources humaines est réelle et profonde. Ce mouvement est corrélé à la fois aux mutations économiques et sociales auxquelles les entreprises sont confrontées et à la pression des directions générales pour obtenir davantage de services et à plus forte valeur ajoutée. Personne ne l’ignore : la mondialisation constitue un gigantesque choc sur l’offre comme sur la demande mondiales, provoqué par l’essor de la Chine et de l’Inde dans le commerce international. Cette compétition impose aux entreprises des pays développés davantage d’innovation et la montée en gamme de leur production. Ensuite, les bouleversements technologiques n’ont jamais été aussi rapides. Le développement du capital humain, l’investissement dans l’éducation et la formation doivent permettre d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Par ailleurs, les entreprises ont l’obligation d’être plus flexibles. Évoluant dans un environnement instable et imprévisible, elles modifient en permanence leurs organisations pour s’adapter aux évolutions des marchés et aux besoins des clients. Or, la flexibilité effraie. Alors que beaucoup de salariés, y compris parmi les cadres, adhèrent aux critiques exprimées contre ce nouvel ordre mondial, l’absence de pédagogie de la mondialisation et les carences de culture économique alimentent le sentiment de peur.
Enfin, les échanges continuent de monter en puissance, orchestrés par les grandes entreprises du monde entier. Or, si la mondialisation a fait la preuve de son efficacité économique, elle n’a ni la vocation ni la capacité de résoudre les problèmes sociaux auxquels les entreprises, comme les nations, doivent faire face.
La fonction RH accélère sa métamorphoseAprès avoir été longtemps cantonnée à la gestion du personnel, la fonction ressources humaines accélère sa métamorphose en s’impliquant davantage dans la préparation de l’avenir, notamment en ce qui concerne les besoins des opérationnels et la transformation des entreprises. Les axes d’amélioration prioritaires des directeurs des ressources humaines (DRH) portent sur la gestion des compétences clés et l’accompagnement des réorganisations. Les trois-quarts des entreprises françaises considèrent le développement des talents comme leur défi majeur. L’acquisition de compétences métiers fortes répond à plusieurs enjeux : s’adapter à l’essor des nouvelles technologies, accélérer la croissance tout en améliorant la compétitivité et prendre en compte les évolutions démographiques. En outre, les entreprises mettent en place des organisations réactives, adaptées à la demande et optimisant les processus de production afin d’affronter la concurrence.
Concernant la gestion des emplois et des compétences, les entreprises font désormais preuve de pragmatisme dans leurs processus et leurs outils de gestion. Elles privilégient la gestion des talents et l’anticipation des nouvelles organisations du travail. Toutefois, le développement des carrières par le biais du marché interne de l’entreprise s’apparente à un suivi personnalisé, réservé à une population restreinte de dirigeants et de hauts potentiels. Pour les autres salariés, les entreprises sollicitent de plus en plus le marché externe, selon des modalités contractuelles.
L’augmentation de leurs activités et responsabilités conduit les DRH à décentraliser, à industrialiser, voire à externaliser, les tâches qui peuvent l’être pour se concentrer sur la création de valeur. Leur objectif est d’être plus efficace et de professionnaliser davantage leurs prestations, en particulier grâce à l’informatisation des processus et à la création de centres de services partagés. Ceux-ci permettent de réduire les coûts de fonctionnement par la mise en œuvre d’économies d’échelle, l’homogénéisation des processus et des règles de gestion, l’automatisation des tâches répétitives et une meilleure allocation des ressources.
Sur le plan technologique, les DRH reconnaissent l’efficacité des systèmes d’information, tout en constatant que leur mise en œuvre demande des efforts importants, que les gains de productivité sont longs à venir et que ces outils contribuent à rigidifier les processus. Toutefois, ils intensifient leurs projets car ils jugent les technologies indispensables à la performance de leur fonction et à l’apport de nouveaux services.
Les DRH au cœur d’un mouvement général de transfert des risquesSur le plan social, les DRH observent la diminution des conflits et la progression de la prise de distance des salariés vis-à-vis de l’entreprise. D’une part, les salariés développent avec leur entreprise une relation pragmatique et consumériste, davantage basée sur le donnant-donnant que sur l’attachement. D’autre part, les salariés désapprouvent l’éloignement des départs en retraite et ne comprennent pas la simultanéité entre les profits record des grandes entreprises et la mise en œuvre de plans sociaux ou de délocalisation.
Enfin, les salariés observent avec réticence le mouvement général de transfert des risques entre les acteurs économiques, que ce soit en termes de prévoyance, de retraite, d’assurance-chômage ou de formation. La question n’est plus seulement de savoir comment nous partageons les revenus entre les actionnaires et les salariés, mais qui porte les risques. Si l’on prend l’exemple des retraites, aux États-Unis comme au Royaume-Uni, le risque a été intégralement reporté des entreprises sur les salariés. En réalité, sous contrainte de la mondialisation, les entreprises modifient le pacte social établi avec les salariés et provoquent une profonde reconfiguration sociale. Après le “contrat de louage de services” instauré par le Code Civil en 1804, après le “contrat de travail” qui s’est imposé à la fin du XIXème siècle, de nouveaux types de contrats émergent. Ces contrats ne sont pas dénués de protections, mais celles-ci sont reportées sur les salariés et sur l’État. Ainsi, les entreprises portent de moins en moins les risques du salariat et le salarié devient responsable de ce qui lui arrive. Le CPE correspondait bien à un transfert de risque des entreprises vers les salariés.
Rappelons que le métier de DRH est un métier qui repose sur la conviction que l’homme est la vraie source de création de richesses et que la culture d’entreprise est le principal levier de la réussite, dès lors que l’on fait le choix de la responsabilité individuelle et de la mobilisation les talents. En effet, la valeur de l’entreprise réside dans sa capacité à tirer le meilleur parti de ses collaborateurs.
Deux types de bouleversements amènent les DRH à jouer un rôle de niveau stratégique. En premier lieu, les changements demandés par la direction générale et les directions opérationnelles qui portent sur l’anticipation des besoins de l’entreprise, notamment en compétences, et l’accompagnement de leur transformation. En second lieu, un processus de mutation profonde de la société dont l’ampleur et la vitesse entraînent des résistances croissantes. La mondialisation bute sur la divergence entre le rythme effréné des bouleversements économiques et technologiques et la lenteur des mutations politiques, sociales et culturelles. La vraie rareté est celle du temps de la transition. Or, c’est l’ensemble du monde qui se fragilise lorsque les entreprises progressent beaucoup plus vite que la société.
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