Extrait d’une interview, parue dans le numéro n°23 de CIO (juin-juillet 2006)

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Dans un entretien donné à CIO, Claude Czechowski, président de CSC pour la région Europe de l’Ouest, souligne que les DSI, comme les entreprises, évoluent dans trois dimensions en matière de stratégie : la dimension innovation, l’excellence opérationnelle, et l’intimité client. Choisir l’une d’entre elles comme prioritaire pour développer les investissements, la culture d’entreprise et fournir le niveau de service attendu est indispensable.


Comment le rôle du DSI s’est transformé ?

Les DSI sont soumis à une amélioration permanente de la performance informatique, de la productivité des projets et de la qualité de service. Il faut donc les aider à se faire reconnaître par les autres fonctions dans l’entreprise. Les DSI sont passés d’une période où dominaient les approches budgétaires à une période où la recherche de la valeur prime. De fait, l’informatique doit accroître sa productivité. Pour mener à bien cette stratégie, le DSI a, pour résumer, deux problématiques. La première est d’améliorer la qualité industrielle, la seconde de faire en sorte d’apporter de la valeur aux clients internes de l’entreprise. Il est nécessaire de faire travailler ensemble maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage.

En quoi est-ce un changement ?

C’est un vrai changement. Les DSI, sous la responsabilité des directions financières, savent l’importance du pilotage budgétaire on leur demande également une visibilité sur leur productivité et sur la contribution économique des nouveaux projets sur les métiers. Le DSI se positionne moins dans une relation client-fournisseur et davantage dans une approche partenariale. Le DSI est aussi assisté par les directions des achats dans les décisions «make or buy» (faire ou faire faire). C’est une évolution fondamentale car il faut réduire la complexité de l’informatique et des systèmes d’information au profit de la valeur créée par ces derniers.

Quelles stratégies les DSI doivent-ils privilégier ?

Les DSI peuvent calquer leur approche sur les stratégies d’entreprise. Celles-ci se fondent sur trois axes, que nous appelons
les «disciplines de valeur» : innovation, excellence opérationnelle, intimité client. Prenez la première dimension : l’innovation
sur les produits ou les services. Elle est multiple et peut, par exemple, se matérialiser pour les entreprises par l’utilisation du
téléphone mobile pour créer de nouveaux canaux de distribution. Sur le plan informatique, elle prend forme avec de nouveaux outils, pour susciter plus de mobilité dans l’entreprise ou aider à la prise de décision.

La seconde dimension, l’excellence opérationnelle, ou comment mettre sur le marché des produits et services au meilleur rapport qualité-prix. C’est également un axe que l’on retrouve pour un prix imbattable, ou sur les projets, qu’il faut livrer en temps et en heure.

La troisième dimension, l’intimité client, soit le meilleur moyen pour l’entreprise d’augmenter le revenu par transaction client, à travers un catalogue de services étendu. Côté informatique, on voit aujourd’hui cette dimension prendre tout son sens avec la personnalisation progressive des intranets, des domaines applicatifs et des solutions de «business intelligence».

La difficulté est qu’il faut être bon dans au moins deux de ces dimensions, l’être sur les trois étant de toute façon trop coûteux. L’informatique s’est d’abord positionnée sur l’innovation, avec des objectifs d’automatisation et d’amélioration de la productivité administrative, industrielle et commerciale.

Revers de cette approche : beaucoup d’applications ont été créées et cela a introduit de la complexité et des lourdeurs d’exploitation et d’interfaçages. Les DSI se sont ensuite orientés vers l’excellence opérationnelle, de manière, notamment, à
réduire le nombre d’incidents et de dysfonctionnements. Nous entrons actuellement dans la troisième phase, celle de l’intimité client. Objectif : faire en sorte que toutes les fonctions de l’entreprise utilisent les moyens de la DSI pour faire évoluer leurs métiers, tout en assurant une performance opérationnelle. Cela pose d’emblée deux questions : d’une part, quelle est la culture de la DSI ? Clairement, elle est orientée, dans ce contexte, non plus vers la production mais sur les compétences autour des enjeux «business».

A cela s’ajoute une culture qualité, à la fois pour les technologies mises eu œuvre et les services qui y sont associés. Seconde question : quel est le système de pilotage associé ? Globalement, quatre indicateurs suffisent : le taux de satisfaction des utilisateurs, le niveau de service, les coûts et le retour sur investissement.

Où en sont les DSI dans ce schéma ?

Tout dépend de leur niveau de maturité, qui peut d’ailleurs varier au sein même de l’entreprise. Par exemple, dans un groupe
comme Bouygues, le DSI groupe se positionne dans une démarche d’innovation, et ceux des filiales se situeront plutôt dans
l’excellence opérationnelle. Globalement, une majorité de DSI se positionne sur l’axe innovation, notamment ceux qui réfléchissent à la façon dont les technologies de l’information vont faire évoluer les métiers de leur entreprise.

L’axe «excellence opérationnelle» est également très structurant pour de nombreux DSI, pour améliorer constamment la qualité de service tout en baissant les coûts. Enfin, les DSI engagés dans une démarche d’intimité client, les moins nombreux, sont clairement orientés métiers et siègent au comité de direction de leur entreprise.

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