En partenariat avec l’Institute for Service Innovation and Strategy de l’ESSEC

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Avec la mondialisation des échanges, de nouveaux acteurs ont pénétré des marchés jusque là géographiquement inaccessibles, engendrant pour de nombreux produits et services une globalisation de l’offre. Les entreprises ont naturellement cherché la différentiation et joué la carte de l’innovation en renforçant leur budget de recherche et développement (R&D). L’incertitude sur les débouchés de la R&D et le primat du retour sur investissement poussent aujourd’hui les entreprises à reconsidérer leur processus d’innovation.

Certaines entreprises semblent aujourd’hui ouvrir la voie à de nouveaux processus d’innovation qui tireraient profit de la mondialisation de l’offre de recherche. Quels sont ces processus ? Et quels sont les moyens à mettre en œuvre dans les entreprises pour adopter ces nouveaux modèles de développement de l’innovation ?

L’exemple américain : Procter & Gamble
A l’inverse de Michelin, entreprise qui entretient un certain culte du secret dans sa R&D, Procter & Gamble vante sa recherche collaborative qui entend bénéficier des opportunités créées par Internet dans la mise en réseau de laboratoires, entrepreneurs et autres acteurs scientifiques. Partant du principe que les meilleures idées existent peut-être déjà dans un laboratoire mais sans répondre encore à une problématique produit, l’entreprise P&G recherche à l’extérieur les idées et les talents susceptibles de l’aider à résoudre les difficultés rencontrées dans le développement de nouveaux produits.

Cette nouvelle approche, baptisée «Connect & Develop» et présentée en mars 2006 dans la Harvard Business Review, tire ses origines d’une part, des expériences réussies des relations universités-entreprises en matière de recherche ; d’autre part, du constat que l’innovation est désormais issue d’entreprises de petites et moyennes tailles ; enfin, du fait que nombre de talents individuels peuvent être mis en collaboration par le biais de sites en ligne. De là, une entreprise peut, en définissant précisément ses axes de recherches, s’associer des partenaires extérieurs sur des projets bien définis ou pour résoudre des problèmes techniques. La démarche semble faire ses preuves en apportant, dans le cas de Procter & Gamble, des résultats inespérés en terme de développement de nouveaux produits, de maîtrise du budget de recherche et de gains de productivité dans les services de R&D.

Une telle politique n’aurait que des avantages si elle n’était pas difficile à mettre en œuvre et ne nécessitait pas une forte implication hiérarchique pour s’imposer dans l’entreprise. En outre, dans un contexte français, la transposition de ce modèle d’innovation pourrait être perçue comme une externalisation de la recherche de l’entreprise faisant peser sur les salariés la crainte de licenciements. Il ne s’agit pas d’externalisation à proprement parler, puisque le modèle «Connect and Develop» ne s’appuie pas sur un seul laboratoire extérieur, mais sur une multitude d’organes de recherche, et puisque ce modèle ne vise pas à les mettre en concurrence sur leur prix mais sur leurs idées et leur domaines d’expertise afin d’accroître la diversité de l’innovation.

Le risque de l’uniformisation
Un problème de différentiation pouvant devenir un frein à sa généralisation est néanmoins soulevé par ce nouveau processus de développement de l’innovation. N’y a-t-il pas en effet un risque d’uniformisation des produits des acteurs d’un même marché ? En allant chercher une partie de la valeur ajoutée de leur recherche auprès de partenaires extérieurs, les entreprises ne risquent-elles pas finalement d’uniformiser leur offre de produit ? C’est un fait que si cette méthode se popularisait, deux concurrents pourraient être amenés à faire appel à une même solution technique tuant de facto l’avantage compétitif de l’innovation. Il leur faudrait alors prévoir une sorte d’accord d’exclusivité avec leur partenaire pour éviter ce genre d’écueil.

Y’aurait-il encore de la place dans les entreprises pour ces fameux breakthroughs, ces idées révolutionnaires qui redistribuent les cartes d’un marché ? Le modèle «Connect and Develop» risque de limiter fortement la portée de l’innovation en bridant la solution envisagée dans un cahier des charges précis soumis au réseau de recherche. La R&D a sans doute besoin de cette nouvelle approche, mais elle doit également laisser libre champ au développement de l’innovation en interne, comme 3M l’a fait avec le Post It à partir d’une découverte industrielle.
Mettre au point une politique de recherche collaborative semble être une source de gains de productivité. Il n’est cependant pas certain que cette approche n’affaiblisse pas sur le long terme la capacité absolue d’innover de l’entreprise si cette dernière s’y limite.

Par Philippe Lamboley, Research Associate, ISIS-ESSEC

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