Ressources humaines : les systèmes d’information à l’âge de raison

Télécharger la version PDF de cet article

Les résultats du dernier Baromètre CSC-Liaisons sociales-Entreprise&Personnel révèlent l’acuité du thème de la gestion des compétences. Cela ne surprendra pas les professionnels des ressources humaines, tant ce thème a pris une dimension stratégique pour l’entreprise, dans un nouvel environnement concurrentiel où les directions se préoccupent d’innovation, de flexibilité, de qualité. Pour gérer cette nouvelle donne, les systèmes d’information dédiés aux ressources humaines (SIRH) se diffusent comme l’outil de formalisation de cette nouvelle approche managériale.

Dans un univers économique où le savoir prend une place déterminante, où l’entreprise doit acquérir sans cesse de nouvelles compétences et les retenir à des coûts maîtrisés, la gestion des compétences est un impératif. La dernière édition du Baromètre CSC-Liaisons sociales-Entreprise&Personnel le confirme : ce thème est plus que jamais au cœur des préoccupations des directeurs des ressources humaines (DRH).

En effet, l’entreprise doit savoir mobiliser son intelligence pour être compétitive, gérer les compétences des acteurs et créer de la valeur. Le contexte du papy-boom incite d’ailleurs l’entreprise à renouveler sa main d’œuvre en veillant à la qualité des recrutements et au maintien des connaissances et des compétences.

Que recouvre exactement cette notion de compétences ? Dans Le Robert, la compétence est définie comme «la connaissance approfondie, ou habileté reconnue qui confère le droit de juger ou de décider en certaines matières». L’Afnor précise qu’il s’agit d’une «aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire». Dans l’entreprise, la gestion des compétences sert donc à évaluer les salariés, à analyser l’adéquation des hommes et des postes, à chercher des experts ou des potentiels, à définir des typologies de métiers, à prévoir les évolutions des emplois et des compétences…

La gestion des compétences a aussi pour objectif de responsabiliser le salarié à l’égard de ses résultats, ce qui explique le recours aux évaluations des salariés et aux élaborations de plans de développement individuel, avec à la clef une individualisation du salaire.

Les compétences : un concept partagé par tous
Pour autant, la gestion des compétences se situe au croisement de perceptions différentes, mettant en relation les managers, les salariés et la direction des ressources humaines :

• Le manager analyse ses besoins par rapport à ses métiers et raisonne en termes de résultats et d’efficacité.
  
• Le salarié raisonne en termes de développement personnel et de formation.
  
• Le DRH veille aux besoins individuels et à l’adéquation collective.
  
• À ces acteurs s’ajoutent parfois les responsables de la gestion du savoir, dont la spécificité des métiers (recherche et développement, ingénierie) et l’expertise peuvent servir d’arbitrage.

L’une des contraintes d’un projet de gestion des compétences consiste donc à trouver un équilibre entre des intérêts parfois divergents.

Du concept de compétences à sa formalisation informatique
Pour parvenir à cet équilibre, certaines entreprises débutent leur projet de gestion des compétences en commençant par réviser leur processus RH pour parvenir au référencement des compétences dont elles ont besoin. Les processus remis à plat sont notamment l’organisation, la rémunération, le recrutement, la formation, le développement personnel, l’évaluation et la gestion prévisionnelle des emplois. Ce travail permet de fiabiliser les processus et de vérifier que les collaborateurs y adhèrent. Il facilite, selon les entreprises qui y procèdent, la définition des référentiels de compétences dont elles ont besoin.

Une autre approche, plus ponctuelle, vise à associer la gestion des compétences au service d’un processus RH particulier que l’entreprise souhaite mettre en place. A titre d’exemple, certaines entreprises veulent formaliser des processus de carrière pour la gestion de leurs hauts potentiels ou de leurs experts. Elles formalisent alors les étapes de ces carrières et définissent les compétences propres qui les accompagnent.

Dans les deux cas, les compétences sont au cœur de l’approche. Le déploiement d’un système d’information dédié aux ressources humaines (SIRH) aide à structurer ces approches de gestion des compétences et permet de partager les dossiers individuels par le biais d’un langage commun (ensemble des processus et des référentiels). En d’autres termes, le SIRH introduit un minimum de technicité au concept de compétence, sans laquelle celui-ci resterait vague, voire arbitraire.

Toutefois, au moment de passer au déploiement d’un SIRH, les entreprises ont parfois dépensé beaucoup d’énergie sur le concept de compétences et le passage à l’action pose problème. C’est pourquoi il semble préférable de réfléchir à la définition des compétences tardivement, afin que cette réflexion soit guidée par l’action et par une dynamique de groupe. A titre d’exemple, les entretiens individuels d’évaluation sont emblématiques du lien entre le développement d’une logique de «compétences» et le climat social de l’entreprise. Ils sont aussi très souvent au cœur des démarches compétences en étant conçu comme un indicateur objectif de la compétence. Dans tous les cas de figure, la mise en place de ce processus nécessite un travail en amont pour expliquer le processus aux collaborateurs et le faire accepter.

Le SIRH, ou le facteur succès d’un projet sur les compétences
Dans cette perspective, le SIRH est souvent l’outil permettant de mieux formaliser les processus et de les partager avec l’ensemble des acteurs dans l’entreprise. Le SIRH doit être souple. Il doit pouvoir accueillir progressivement de nouveaux processus RH et mesurer, répertorier de nouvelles compétences. Cette souplesse, qui distingue un outil SIRH généraliste, simple d’accès mais peu adaptable, d’un outil plus spécialisé et modulable, peut engendrer une difficulté d’appréhension.

En effet, les bons outils recèlent une certaine difficulté, de par leur caractère multiforme et évolutif. Pour éviter cet écueil, il ne faut pas envisager l’informatique comme un outil magique pour la gestion des compétences. Il est important d’effectuer en amont le travail consistant à définir les processus RH et les référentiels de compétences dont le SIRH sera le support. L’outil SIRH a certes une fonction de relais entre les acteurs de l’entreprise concernés par les ressources humaines, mais il n’apporte pas de solution «miracle» en ce sens qu’il ne permet pas d’informatiser un processus qui n’existe pas.

En ne perdant pas de vue qu’un projet de gestion des compétences n’est pas une fin en soi et ne se substitue pas à la stratégie de l’entreprise, celle-ci tirera le meilleur parti de ce dispositif au service de ses métiers. La mise en place de la gestion des compétences sur la base d’un SIRH aura toutes les chances de succès si elle correspond à une volonté politique appuyée par la direction générale, et si son approche modeste et pragmatique se traduit par une méthode simple, faite de terminologie compréhensible et de consensus.

---

Vous souhaitez de plus amples informations ? Contactez-nous !

---

Liens associés

Baromètre CSC-Liaisons sociales-E&P

En savoir plus sur les solutions "Performance et capital humain" de CSC.