Avec le business process outsourcing, l'externalisation vise le cœur de métierTendance profonde, courant en pleine accélération dans tous les pays industrialisés, l’externalisation se déploie aujourd’hui pour couvrir les processus de l’entreprise, et élargit son champ sémantique pour englober le «business process outsourcing» (BPO, également dénommé gestion déléguée). Selon la définition la plus courante, il s’agit de la délégation d’un ou de plusieurs processus à un prestataire qui, en retour, administre et gère les processus sélectionnés, sur la base de critères définis et mesurables, pour améliorer la performance globale de l’entreprise.
À l’heure où les analystes prévoient que le marché du BPO atteindra 210 milliards d’euros en 2005, peut-on toujours parler d’un effet de mode ? Philippe Pagnier, responsable de l’activité BPO au sein de CSC en France depuis quinze ans, est convaincu que le mouvement est aujourd’hui inévitable.
Vous êtes au cœur de problématiques de BPO depuis quinze ans, et pourtant le terme semble caractériser un phénomène en vogue, presque nouveau. Qu’y a-t-il de vraiment nouveau ?Les entreprises externalisent depuis plusieurs années leur infrastructure informatique, leur patrimoine applicatif et assimilent de plus en plus l’externalisation à la délégation de fonctions. En cela, le BPO n’est pas très nouveau en soi. Ce qui est nouveau, en revanche, est que le BPO voit la convergence de trois mouvements, qui depuis plus d’une décennie maintenant, ont eu un impact non négligeable sur l’activité des entreprises.
Le premier de ces mouvements est la révolution de la gestion financière de l’entreprise, avec comme principaux critères de jugement l’efficacité du capital et la création de valeur pour l’actionnaire. Dans ce nouveau contexte où la performance financière est cruciale, le BPO s’avère un levier formidable de création de valeur parce qu’il permet d’optimiser la trésorerie tout en minimisant les investissements.
Deuxième mouvement, celui de la maturation des technologies de l’information au sein de l’entreprise, où elles sont aujourd’hui gérées en tant que ressource fondamentale. Les entreprises qui ont aujourd’hui des plates-formes technologiques bien intégrées peuvent exploiter de nombreux nouveaux outils (logiciels, télécommunications, ou encore Internet) pour connecter leurs propres processus, leurs applications et leurs sources d’information à un fournisseur de BPO. Elles peuvent surtout le faire «à la demande», dans la plus grande flexibilité, et dimensionner leurs besoins au plus près pour répondre de façon innovante à des opportunités métiers ou des exigences opérationnelles.
Enfin, il y a une troisième force en jeu : l’évolution de la compréhension en matière de processus, qui place aujourd’hui le BPO dans la lignée des réflexions orientées «processus» telles que le TQM (Total Quality Management), le BPR (Business Process Reengineering) et la gestion de la chaîne logistique. Le BPO découle de ces trois mouvements, mais surtout il en tire profit pour miser sur la génération de valeur ajoutée pour l'ensemble des acteurs. Le vrai catalyseur a été, il faut le rappeler, le Web. D’ailleurs, dans son livre blanc rédigé pour CSC sur le BPO, Peter Keen déclarait que W3 ne signifiait plus seulement "World Wide Web" mais "Win-Win-Win". Je trouve l’image très intéressante, puisqu’on a, avec le BPO, une relation gagnante pour l’entreprise qui opte pour l’externalisation, pour ses clients et ses partenaires, et pour l’entreprise qui prend en charge ses processus.
Outre le recentrage sur l'activité, quels avantages peut-on retirer de l'opération ?En premier lieu, la réduction des coûts ! L'externalisation permet de se séparer d'actifs du bilan dont la rentabilité est inférieure à la rentabilité moyenne des autres opérations. Surtout, le BPO permet de mieux gérer les changements de contexte économique, en favorisant le passage à une structure de coûts variables et non fixes. Au-delà de cette question des coûts, il faut compter sur l’amélioration de la productivité et de la qualité, puisque le prestataire de services externe dispose d'une expérience et d'une taille par définition plus grande que celles de l'entreprise cliente. Lorsque Dell confie par exemple une partie de sa logistique à FedEx, il est évident que les moyens réunis par FedEx dépassent ceux que Dell aurait pu mobiliser seul.
D’autres axes d’amélioration peuvent être identifiés, comme la performance commerciale. Un prestataire externe a généralement une expertise et une infrastructure qui lui permettent de réduire le «time to market» de son client. Le BPO permet également de gérer la flexibilité de la demande pour un même processus. Prenez par exemple des pics imprévisibles pour un centre d’appels. Il peut être très difficile pour une entreprise de répondre à l’urgence. L’emploi d’opérateurs en intérim peut même être très coûteux. C’est différent pour un spécialiste des centres d’appel qui peut mobiliser des ressources pour gérer de tels pics de demande avec beaucoup plus d’efficacité.
Le BPO permet donc à de nombreuses entreprises de tirer parti d’une grande palette de compétences et de technologies dont ils ne disposeraient pas en interne. Il faut comprendre un point, c’est que le BPO est un «plus» pour l’entreprise, et on mesure ce «plus» tout au long de la chaîne de valeur. L’externalisation est trop souvent comprise comme une opération de soustraction. Peut-être est-ce dû à l’étymologie du terme anglais «outsourcing» ? «Out» comme «hors» de ma vue, «hors» de mon esprit… et «hors» de mon budget ! Je trouve qu’il est temps au contraire de mettre en lumière le terme le plus important, le «sourcing» et donc se poser la bonne question : qui est le bon prestataire ?
Comment voyez-vous les prochaines années ?Depuis toujours, c’est l’innovation en matière de processus qui permet l’innovation économique. Avoir des processus innovants est encore plus critique aujourd’hui, dans un monde économique où les entreprises doivent répondre à des contraintes de service client, de profit, de lancement de produits et de services dans des temps records, tout en étant exemplaires dans la gestion de leurs processus internes : gestion du personnel, achats, comptabilité, etc.
Aucune entreprise aujourd’hui ne peut se permettre d’être moins performante sur un de ces aspects, au motif qu’elle serait leader sur un des autres axes. Tout simplement, parce qu’aussi efficaces soient les chaînes de valeur, elles ne sont jamais plus fortes que le plus faible de leurs maillons. Un service client critique, des failles dans la chaîne logistique, portent aussi sûrement un coup à la performance générale de l’entreprise. Faire l’économie de la qualité dans ses processus se paie très cher, en erreurs, en tâches à refaire, en délais, en bureaucratie administrative. Cela se mesure également dans le turn over de ses effectifs. Une entreprise qui investit au contraire dans les processus qui supportent quotidiennement l’ensemble de ses opérations consolide indiscutablement sa position vis-à-vis de ses concurrents, que ce soit en termes de notoriété, d’image de marque, de marge opérationnelle, d’efficacité du capital, de flexibilité organisationnelle, de productivité de ses employés.
On ne peut plus aujourd’hui se permettre de composer avec des maillons faibles dans sa chaîne de valeur. Une entreprise doit avoir les meilleures pratiques du marché et offrir le meilleur coût. Qui peut tout miser par exemple sur le développement produit, en négligeant le support après-vente ?
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