En partenariat avec l’Institute for Service Innovation and Strategy de l’ESSECTélécharger la version PDF de cet article
L’innovation oppose souvent hasard à certitude et fatalisme à déterminisme. Bien d’autres termes pourraient donner forme à cet «notion non identifiée» qu’est l’innovation, mais tous renvoient à cette question : qu’est ce que l’innovation ? Comment appréhender puis structurer les facteurs nécessaires pour transformer l’invention en innovation ? Et comment, au cœur d’une entreprise, mettre en œuvre les moyens nécessaires au développement de l’innovation ?L’innovation est souvent définie comme «la première transaction commerciale réussie», ce qui la démarque de l’invention qui concentre l’ensemble des idées, recherches, projets et prototypes qui précèdent la première rencontre avec le client. Pourtant, malgré l’attention particulière que l’on accorde à la préparation de cette première rencontre, le succès de l’innovation reste incertain.
L’innovation s’incarne dans l’entrepreneur, individuel ou collectif, et s’articule autour de son désir de surprendre ses concurrents, de s’en démarquer et de les devancer, par de nouveaux services, combinaisons ou produits. Prenons un exemple dans l’industrie automobile, celui de Renault, qui offre aujourd’hui la possibilité de configurer en ligne son prochain véhicule, un nouveau service qui change radicalement les relations entre le constructeur et ses clients.
Il faut aller vite car le cycle de vie des innovations se raccourcit et avec lui les perspectives de produits durablement rentables. General Motors et Ford pâtissent d’ailleurs des erreurs de positionnement de leurs produits, du manque d’anticipation des évolutions macroéconomiques, telles que l’augmentation du prix du pétrole, ou de la vitesse de déploiement international de la concurrence asiatique.
De l’entrepreneur unique au réseau de partenairesDans les entreprises, l’entrepreneur est aujourd’hui souvent remplacé par des méthodes de gestion de projets et des logiciels de travail collaboratif, autant d’outils devenus nécessaires pour répondre à la complexité croissante de l’environnement des entreprises. Développement de nouveaux services bancaires, télétransmission, dématérialisation des fiches de soin : autour d’un même projet, se rencontrent des acteurs internes à l’entreprise (ingénieurs, commerciaux, juristes ou financiers), mais également des acteurs externes (fournisseurs, distributeurs, fonds d’investissements, partenaires académiques).
Les pôles de compétitivité incarnent également cette mutation, puisqu’ils réunissent universités et laboratoires de recherches, entreprises et services commerciaux, conseils juridiques, institutions publiques et administration. D’un entrepreneur, auparavant unique maillon de la chaîne qui reliait le marché et la technologie, s’est substitué aujourd’hui un nombre important de partenaires - autant d’interactions supplémentaires à prendre en considération pour développer des inventions réellement créatrices de valeur.
L’innovation doit être anticipéeL’innovation est cependant source d’instabilité, et les oppositions à son encontre sont comparables aux résistances que l’on peut rencontrer face aux changements d’organisation, de stratégie ou de hiérarchie au sein d’une entreprise. Et tout peut contribuer à discréditer l’innovation : sa rentabilité financière incertaine, son impact social à long terme, ou son difficile rapport risque – bénéfice.
Reprenons l’exemple de l’automobile : les mêmes arguments qui, hier, étaient avancés pour discréditer le développement des moteurs hybrides sont aujourd’hui utilisés pour expliquer le succès de Toyota, et la gamme des services associés proposée au consommateur final. Toute innovation, pour se développer, nécessite donc un environnement favorable, et des prises de décision parfois irrationnelles. La vitesse à laquelle l’innovation va ensuite se répandre dépend non seulement de sa valeur ajoutée mais également de la participation de l’ensemble des partenaires institutionnels et économiques, lesquels sont autant de distributeurs et de relais de croissance potentiels. La réussite de l’innovation dépend également des attentes pressenties des clients, des intérêts qu’elle va susciter, des décisions politiques ou encore des effets de mode.
L’innovation peut néanmoins s’anticiper, en intégrant très tôt dans le processus de développement un nombre important d’acteurs intervenant aux différentes étapes de son déploiement : acheteurs, fournisseurs, distributeurs, futurs utilisateurs. Leurs intérêts dans la réussite de l’innovation faciliteront son développement, tandis que leurs contraintes seront autant de réflexions qui permettront d’améliorer l’innovation avant sa mise sur le marché. L’ensemble de ces conditions améliore nettement la probabilité de réussite commerciale d’un projet innovant. Des partenaires aussi dépend la réussite de l’innovation.
Par Laurent Baudino, Senior Program Manager, ISIS-ESSEC
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