Les leaders européens de l'automobile doivent adapter rapidement leur modèle opérationnelTélécharger la version PDF de cet article
Asie du Sud-Est, Inde, Europe de l'Est… les pays à bas coûts offrent aujourd'hui de belles opportunités aux acteurs européens du secteur automobile en quête permanente de solutions pour réduire leurs coûts. Afin de tirer le meilleur parti possible de ces opportunités, il convient cependant d'adapter le modèle opérationnel existant.Confrontés à un climat économique tendu, une flambée des prix des matières premières et un marché européen atone, la plupart des constructeurs et des équipementiers européens tentent de préserver leurs marges en réduisant leurs coûts. Si certains comme Valeo ont déjà nommé au sein de leur organisation un directeur du «low cost country sourcing», beaucoup ont en tout cas choisi de s'implanter industriellement dans des pays à faible coût de main d'œuvre. Ainsi PSA a dernièrement bâti une usine à Trnava en Slovaquie et Renault démarré l'assemblage de la Logan en Russie. Les bases industrielles restant encore largement localisées en Europe de l'Ouest, l'impact de ces nouvelles implantations - également motivées par l'accès à des marchés en croissance - reste limité à moyen terme.
Pour autant, si l'on rappelle que les achats représentent aujourd'hui 60% à 70% du prix de revient d'un véhicule, le maintien et l'amplification de programmes de réduction des coûts d'achats constituent plus que jamais un levier essentiel d'économies. De quoi mieux comprendre l'intérêt grandissant des acteurs du secteur automobile pour le sourcing de pièces et composants dans les pays à bas coûts : Chine, Inde, Mercosur, Europe de l'Est. Une enquête réalisée en mars 2005 par Supply Management Institute (SMI) et Ariba estime d'ailleurs que le sourcing dans ces pays devrait croître en valeur de 64% d'ici à 2010. Une autre étude, réalisée par le groupe Aberdeen en partenariat avec TotalSupplyChain.com, a aussi mis en évidence que les achats offshore représenteront, à l'horizon 2008, 27% de l'assiette achats d'une compagnie type.
Mais que faut-il réellement attendre d'une telle stratégie d'approvisionnement ? Certes, les ambitions en matière de gains affichées sont généralement élevées. Pour autant, ces ambitions tendent parfois à s'appuyer sur des évaluations initiales fondées sur les seuls différentiels de coût, notamment de main d'œuvre, entre l'Europe et ces pays. Or, le modèle opérationnel développé par les constructeurs automobiles est, depuis de nombreuses années, organisé autour de l'intégration client-fournisseurs, le juste à temps, la tension des flux. Ces concepts les ont d'ailleurs conduits à privilégier la proximité avec les sites de leurs fournisseurs.
La mise en place d'un sourcing depuis des pays à bas coûts va entraîner un accroissement notable des distances et des délais d'acheminement, avec à la clé des risques potentiels sur la fiabilité des approvisionnements. Il faudra donc adapter le modèle opérationnel actuel afin de répondre à ces risques afin de garantir la qualité du service aux usines en étant vigilant sur un certain nombre de facteurs clés dont l'un des premiers est le degré de maturité des fournisseurs sélectionnés.
Quelques points de vigilance La sélection des fournisseurs reste une phase essentielle. En effet, si des zones à fort potentiel offrent un tissu industriel extrêmement varié, au sein de ce tissu, le niveau de maturité des acteurs est très variable. C'est notamment le cas en Chine, aujourd'hui un des tout premiers pays à bas coût privilégiés par les entreprises européennes, et qui présente le plus fort développement à l'horizon 2010, selon l'enquête SMI-Ariba. Les entreprises à maturité élevée y disposent d'une présence nationale, voire internationale, et présentent des garanties en termes de capacité financière et technologique ainsi que de maîtrise des processus industriels. Mais elles risquent aussi d'offrir les niveaux de gain les plus faibles. À l'inverse, les entreprises à maturité faible ou moyenne, d'une portée régionale ou nationale, disposent d'infrastructures de production et de processus moins développés. Mais elles présentent probablement les opportunités de gain les plus intéressantes. Avant d'arbitrer, il convient donc de prendre en compte l'aptitude des entreprises à faire croître leur dispositif pour accompagner l'évolution de la demande ainsi que leur capacité à garantir une performance durable en matière de qualité et de service. Par ailleurs, le caractère évolutif des marchés émergents milite en faveur de l'instauration d'un mécanisme de veille permettant de maintenir une vision actualisée de leur situation économique et de leur compétitivité.
S'agissant du
choix des produits candidats à un tel sourcing, le facteur déterminant est l'identification d'opportunité d'achat à prix compétitif et dans de bonnes conditions de qualité et de délai. Des facteurs complémentaires peuvent néanmoins être pris en considération. Les contraintes liées à la mise en place d'approvisionnements distants conduisent à privilégier des produits à cycle de vie court et peu exposés à des évolutions techniques fréquentes.
Le volet économique est également un facteur clé dans la décision de mettre en place un sourcing depuis les pays à bas coûts. Ceci conduit à évaluer les opportunités sur une logique de "coût d'achat complet". Elle nécessite de prendre en considération les adaptations à prévoir et les coûts récurrents induits au niveau des processus opérationnels, de l'infrastructure technologique et de la chaîne logistique. La mise en place éventuelle d'une cellule achats locale ou le recours à des prestations de service est également à prendre en compte.
La fiabilité de l'acheminement des produits vers les usines européennes constitue aussi un challenge majeur. L'enjeu est de garantir la continuité de fonctionnement de sites industriels employant plusieurs milliers de personnes. Cela passe par la mise en place d'une organisation logistique robuste qui réponde aux caractéristiques des approvisionnements depuis des zones lointaines : des délais d'acheminement qui peuvent atteindre quatre semaines depuis l'Asie, un schéma transport multimodal (routier, maritime), un processus administratif et douanier spécifique. Le dispositif doit être évolutif pour accompagner la montée en charge progressive de l'activité. Enfin, un dispositif de sécurisation des flux permet de répondre aux facteurs de risques identifiés.
Un renforcement des processus de controle est également à prévoir à plusieurs niveaux. La mesure et le suivi de la performance fournisseurs - qualité produit, respect des délais - constitue un volet d'autant plus important que ces fournisseurs sont généralement de nouveaux partenaires et que leur expérience du secteur automobile peut être limitée. De même, un suivi de l'exécution des livraisons, tant au plan du transport, des opérations de préparation logistique que du traitement administratif et douanier, est nécessaire. Un jalonnement du déroulement des livraisons et une gestion d'alertes sur retards permettent d'identifier au plus tôt les difficultés éventuelles et engager un traitement approprié.
Enfin,
la robustesse des échanges d'information avec les fournisseurs constitue un élément clé. Le cadre d'échanges à mettre en place nécessite une infrastructure technologique capable de supporter des flux d'information avec des partenaires pouvant présenter une maturité technologique hétérogène, tout en fournissant les outils indispensables au suivi et au pilotage d'échanges entre acteurs géographiquement dispersés.
Les pays à bas coûts constituent une opportunité majeure que les acteurs européens de l'automobile doivent saisir pour réduire leurs coûts. À condition d'adapter rapidement leur modèle opérationnel. L'objectif de tirer pleinement et durablement parti de ces opportunités nécessite en effet de ne pas se limiter à une approche simplement opportuniste, mais de s'inscrire résolument dans une véritable démarche stratégique construite autour d'une évaluation équilibrée des ambitions, des bénéfices et des contraintes propres au sourcing depuis les pays à bas coûts.
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