L’Immobilière des Chemins de Fer refonde ses ressources humaines avec CSCTélécharger la version PDF de cet article
Pour remplacer un logiciel de paye vieillissant, l’Immobilière des Chemins de Fer a décidé de déployer PeopleSoft au cours d’un projet d’une ampleur inédite pour l’entreprise. Une méthodologie rigoureuse, l’implication de tous et l’aide de CSC ont permis de respecter les objectifs du projet. Rencontre avec Daniel Delattre, DRH de l’ICF, Roland Willet, DRH de la filiale Nord Est et directeur du projet, et Philippe Nieuwjaer, DSI.Comment s’est manifesté le besoin d’une modernisation du système d’information des ressources humaines ?
Daniel Delattre : En juin 2004, nous avons organisé un séminaire ressources humaines avec les responsables des différentes filiales. A cette occasion est apparu un besoin fort non seulement de renouveler notre application de paye, qui devenait obsolète, mais aussi d’équiper nos collaborateurs d’un outil intégré susceptible d’automatiser des tâches qu’ils effectuaient jusqu’alors manuellement. Ce progiciel leur permettrait ainsi de libérer du temps qu’ils pourraient consacrer à leur métier de gestionnaires des ressources humaines. Dès juillet 2004, le comité de direction du groupe entérinait le projet, et nous avons pu alors nous lancer, avec l’aide de CSC, qui était déjà associé à notre réflexion, dans la définition des besoins et le choix du produit. Fin 2004, nous nous sommes décidés pour PeopleSoft, qui répondait à la fois à nos exigences techniques et fonctionnelles, mais qui offrait également des garanties de pérennité et une ergonomie qui nous rassuraient pour l’avenir. Enfin, nous avons lancé un appel d’offres pour l’intégration, et nous avons à nouveau choisi CSC, qui s’est donc trouvé impliqué à la fois au niveau de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre.
Fin 2004, le projet commençait donc à prendre corps. Comment vous êtes-vous organisé à ce stade pour son exécution ?
Roland Willet : Nous avons constitué l’équipe projet autour d’un directeur de projet et de deux chefs de projet, qui se sont essentiellement entourés d’utilisateurs. Nous avons mis en place un comité de pilotage, représentant les parties prenantes de l’entreprise (direction de filiales, finance, ressources humaines, informatique), la direction de projet et CSC. Ses réunions étaient mensuelles et son rôle était d’être le garant du respect des délais, des budgets et des cibles techniques et fonctionnelles. A un niveau plus opérationnel, un comité de projet, animé par l’équipe projet CSC-ICF, se réunissait chaque semaine pour examiner les éventuels incidents et définir le planning des tâches. Enfin, l’équipe était divisée en cinq domaines, trois correspondant aux grandes fonctionnalités développées (paye, gestion de la formation, gestion des données administratives) et deux étant plus techniques et transversales (interfaces et reprise des données). Au total, tous les utilisateurs au sein de l’entreprise, soit une trentaine de personnes, ont été mobilisés. Nous portons une grande attention à la formation des utilisateurs. Aujourd’hui ils sont parfaitement prêts à prendre l’application en main, mais ils sont aussi très attentifs au produit et à ses évolutions futures.
Où se situait la direction informatique au sein de cette organisation très tournée vers les utilisateurs ?
Philippe Nieuwjaer : La DSI était impliquée à tous les niveaux du projet et associée aux décisions. Nous avons également mis en place une organisation en miroir de la maîtrise d’ouvrage, avec un pôle fonctionnel et un pôle technique de façon à avoir un interlocuteur spécifiquement désigné pour chaque domaine. De cette façon, la communication était simplifiée et tout se passait dans la plus grande transparence et avec beaucoup de pédagogie, tant avec le personnel de la DRH qu’avec les équipes de CSC. C’est ainsi que nous avons pu apprendre à maîtriser un outil qui nous était totalement inconnu alors que dans le même temps les équipes projet ont découvert la très grande complexité de notre paye liée à notre activité de gestion immobilière. Nous avons évidemment eu des moments où la discussion était vive, par exemple lorsqu’il fallait décider d’entreprendre tel ou tel développement spécifique, mais globalement la communication a toujours été très bonne et très constructive entre toutes les parties, et c’est vraiment l’un des facteurs qui a permis de tenir les échéances. Le démarrage est prévu pour le 1er janvier 2006.
Cette organisation semble extrêmement structurée et méthodique. Est-ce là un des apports de CSC ?
Roland Willet : Tout à fait. Un des facteurs de la réussite du projet a véritablement été de le construire graduellement et sur des bases saines, et CSC nous a justement apporté son expérience et ses outils méthodologiques, par l’intermédiaire par exemple de formations à la conduite de projet. Cette méthodologie, rigoureuse mais loin d’être un carcan, nous a permis d’avancer pas à pas, sans jamais perdre l’objectif de vue. C’est ce qui fait que tout s’est bien enchaîné malgré des délais très serrés.
Philippe Nieuwjaer : Pour la DSI, l’apport d’un tel projet en termes d’expérience est colossal. Nous allons véritablement pouvoir capitaliser sur ce projet, et lors des futurs développements ce sera notre rôle de faire bénéficier les autres des connaissances que nous avons acquises.
Daniel Delattre : Ce projet ne devait pas seulement être réussi parce qu’il touche à une fonction aussi vitale que la paye, il devait l’être car il devait constituer pour nous une référence. C’est le premier projet de cette ampleur que nous menons et, puisque nous serons certainement amenés à en lancer d’autres, nous voulions acquérir ce type d’expérience. Par ailleurs, en tant que DRH, nous avions véritablement un devoir d’exemplarité dans la gestion des équipes. C’est pourquoi nous avons effectivement mis l’accent sur la méthode, l’organisation et l’implication des utilisateurs.
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