Pour améliorer son fonctionnement et sa performance, l’entreprise doit donner la priorité à la gestion des compétences Télécharger la version PDF de cet article
Sur la base d’une enquête réalisée auprès de 120 grandes entreprises françaises employant plus de deux millions et demi de salariés, le troisième Baromètre CSC-Liaisons Sociales-E&P met en évidence trois idées-forces en matière de ressources humaines : le désengagement des salariés, la sclérose du dialogue social, l’inertie face au choc démographique. Selon le
baromètre 2005 de la fonction ressources humaines réalisé par CSC-Liaisons Sociales et Entreprise & Personnel, les DRH s’inquiètent de la prise de distance des salariés vis-à-vis de leur entreprise, et des équipes de management vis-à-vis du comité de direction. Ils constatent que les salariés – notamment les plus jeunes – adhèrent de moins en moins aux valeurs de l’entreprise, sans pour autant remettre en cause la valeur du travail.
Le désengagement des salariés Beaucoup de dirigeants estiment que ce désengagement s’explique par le besoin des salariés de mieux équilibrer leur vie professionnelle et leur vie privée. Pourtant, le «top management» ne serait pas exempt de responsabilités. Les salariés lui reprochent d’avoir une stratégie peu compréhensible, de privilégier l’intérêt des actionnaires, de prendre trop rarement en compte la dimension humaine dans ses décisions stratégiques, de trop diverger entre ses discours et ses pratiques. En réalité, les dirigeants semblent aussi désemparés que les salariés, comme en attestent les changements incessants de modes de management. Face à ce malaise, l’entreprise peine à rassembler. Les chartes, les discours sur l’éthique, les codes de conduite montrent leurs limites, quand ils n’apparaissent pas en contradiction avec la réalité.
Les conséquences de cette prise de distance sont négatives pour l’entreprise. En effet, la nécessité de travailler ensemble a rarement été aussi forte face à un environnement mondialisé et hautement concurrentiel. Avec la montée en puissance du client par rapport au producteur et l’exigence d’une meilleure qualité au moindre coût, les entreprises ont abandonné leurs organisations traditionnelles au profit de structures matricielles et d’un fonctionnement par projet. Or, tous les salariés doivent partager les mêmes objectifs et coopérer dans un climat de confiance. A défaut, les investissements réalisés risquent de ne jamais générer les gains escomptés.
En réponse, certaines entreprises cherchent à personnaliser davantage la relation salarié-employeur grâce à une gestion des carrières plus individualisée, tandis que d’autres tentent de recréer un modèle de management fondé sur la confiance. Toutefois, elles restent sélectives dans l’attribution de ces dispositifs, le plus souvent réservés aux cadres dirigeants, hauts potentiels et personnes clés.
La sclérose du dialogue social Les DRH sont préoccupés par un dialogue social empreint d’un manque de représentativité et de créativité. Ils observent une progression de la passivité des salariés, leur repli sur les seuls problèmes de proximité et une diminution des conflits. Le mécontentement se concentre sur l’éloignement du départ à la retraite et, dans une moindre mesure, sur la charge et les conditions de travail. En outre, la progression des licenciements pour faute, des litiges au Conseil de prud’hommes et des affaires de harcèlement moral confirme la tendance à la judiciarisation des désaccords.
Ces constats soulèvent des questions de fond sur la place de l’entreprise dans la société. Ils montrent une incompréhension des enjeux économiques et industriels, ainsi qu’une approche consumériste et individualiste du monde du travail. Dans le même temps, la complexité des organisations s’accroît et crée un univers du travail plus dur. Les réorganisations permanentes et les logiques purement financières contribuent à la défiance des salariés vis-à-vis de leur entreprise.
< b>L’inertie face au choc démographique
Enfin, la gestion des seniors n’est toujours pas une priorité pour l’entreprise. Seules quelques vagues d’embauches ont été déclenchées pour combler les pyramides des âges les plus mal en point. La loi Fillon d’août 2003 sur la réforme des retraites et le retournement de la pyramide des âges – qui entraînera une pénurie de salariés à partir de 2007 – ne semblent guère modifier le comportement des entreprises. La loi Fillon avait pour objectif d’allonger la durée de vie professionnelle en faisant passer l’âge moyen du départ à la retraite de 57,5 ans en 2003 à 59 ans en 2007. Deux ans plus tard, près de 80% des entreprises n’ont toujours pas pris de mesures concrètes pour prolonger l’activité des seniors. Et près des trois-quarts d’entre elles envisagent de ne pas renoncer aux préretraites, alors même que l’INSEE a démontré que la productivité ne décroît pas avec l’âge. Dans ces conditions, l’objectif du gouvernement de faire passer le taux d’emploi des 55-64 ans de 33% à 50% d’ici à 2010 semble hors d’atteinte.
L’entreprise sous-estime la gestion des âges. Elle craint de ne pas savoir gérer les fins de carrière, de voir les salariés âgés se démotiver et boucher les possibilités d’évolution pour les autres. Pourtant, il est urgent de revenir sur le fait culturel qui érige le départ à la retraite dès 50 ou 55 ans, de développer les secondes carrières des quinquagénaires, de leur permettre de se recycler par le biais de la formation professionnelle. En parallèle, l’entreprise doit apprendre à gérer les conflits intergénérationnels provoqués par les «embouteillages» de promotion, faire évoluer la politique salariale pour éviter une inflation intenable de la masse salariale, faire travailler ensemble des salariés jeunes, âgés et de différentes nationalités.
Priorité à la gestion des compétencesQuelles que soient les générations concernées, il est illusoire de motiver les salariés si on ne leur donne pas des perspectives et des objectifs tangibles. A force d’être aveuglés par la finance et le progrès technique, certains acteurs semblent oublier qu’il n’y a pas de création de richesses sans hommes et femmes. Ceci est particulièrement vrai dans une économie de la connaissance où le principal actif est le capital humain. Au contraire des autres actifs – comme les usines ou les brevets –, les ressources humaines sont dynamiques et leur valeur s’accroît avec l’expérience. Face à l’essor spectaculaire des pays émergents, l’entreprise est invitée à privilégier les activités à forte valeur ajoutée en misant sur la qualité de la main-d’œuvre et la formation. En effet, l’amélioration de la compétitivité requiert des salariés compétents, performants et motivés. Cet objectif passe par des investissements sur les individus afin de développer leur mobilité professionnelle et accélérer leur adaptation aux exigences du marché.
Enfin, l’entreprise doit faire preuve de pédagogie pour expliquer son rôle dans la société : le travail est un facteur d’épanouissement et le principal moteur de la croissance, l’ouverture aux autres pays est un moyen de progression, l’investissement est la condition de la création d’emplois, la concurrence est vivifiante. L’entreprise doit concourir à réconcilier les intérêts des salariés et des actionnaires qui convergent sur le long terme. Et elle doit continuer à valoriser sa responsabilité sociale à travers les initiatives des agences de notation qui ouvrent la voie vers un meilleur équilibre du système capitaliste. Tout ceci contribuera à l’amélioration du fonctionnement et de la performance de l’entreprise.
Dans le cas contraire, la dynamique d’appauvrissement des entreprises hexagonales et de transfert progressif de leur activité vers d’autres pôles économiques risque de s’accélérer. Depuis dix ans, les investissements des entreprises du CAC 40 ont progressé de 70% hors de France et sont restés stables à l’intérieur de l’hexagone.
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