Les directions informatiques doivent opter pour un nouveau discours avec leurs clients et leurs collaborateursTélécharger la version PDF de cet article
Jusqu’ici, les nouvelles technologies étaient typiquement conçues pour un usage en entreprise. Dans cette nouvelle ère de «données extrêmes», les efforts de recherche et de développement semblent en revanche privilégier le grand public. Ordinateurs portables, écrans plasma, assistants personnels, baladeurs MP3… la nouvelle norme est d’avoir de bien meilleurs équipements informatiques chez soir que sur son lieu de travail. Cette tendance de fond offre l’opportunité aux directeurs informatiques de repenser leur discours au sein de l’entreprise, vis-à-vis de leurs collaborateurs et vis-à-vis de leurs clients. En une génération à peine, nous avons été les témoins de la banalisation des ordinateurs et des téléphones portables, des PDA, mais aussi dans des webcams, des graveurs, des télévisions numériques ou des lecteurs MP3. Dans le même temps, et cela peut paraître paradoxal, l’informatique en entreprise semble multiplier les barrières à l’usage, voire les freins à l’innovation. L’innovation technologique est aujourd’hui directement alimentée par les attentes des clients. Cette tendance a d’ailleurs donné naissance à un néologisme anglo-saxon, celui de «consumérisation» (de l’anglais «consumer» pour client). Cette génération de férus d’informatique a donné naissance à de nouveaux marchés, tout en créant un défi de taille pour les directions informatiques en entreprise. Afin de tirer le meilleur parti des connaissances techniques acquises par leurs collaborateurs dans le cadre privé, les directions informatiques doivent désormais abandonner leur discours directif et opter pour un message plus moderne.
Théorie X ou théorie Y ? Les directions informatiques ont longtemps estimé qu’elles étaient seules habilitées à guider les utilisateurs sur le chemin tortueux des technologies de l’information. Elles étaient les Nostradamus de la technologie, capables de prévoir les bonnes comme les mauvaises tendances du marché, et seules maîtresses des décisions à prendre pour y faire face. Cette approche était alors en phase avec la croyance bien ancrée des directions, selon laquelle la meilleure manière de gérer une entreprise était d’opter pour un management directif.
En 1960, cette conception autoritaire est bouleversée par Douglas McGregor, un psychologue américain qui dans son ouvrage
The Human Side of Enterprise est le premier à proposer une méthode de gestion d’entreprise plus souple que cette approche autoritaire. Il avance deux théories démontrant le contraste entre la manière dont les entreprises perçoivent leurs employés et les rapports qu’ils devraient entretenir avec eux. La théorie X met en lumière l’essence même de cette approche autoritaire : celle-ci suppose que l’être humain est paresseux, qu’il n’aime pas travailler, et irait jusqu’à l’éviter s’il le pouvait. L’homme doit être encadré, contrôlé et dirigé de manière stricte, pour qu’il mène à bien ses activités et contribue à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Un management directif est donc la seule solution de gestion efficace.
Selon McGregor, la motivation des employés serait beaucoup plus forte en choisissant de mettre en pratique les principes de la théorie Y, selon laquelle les individus ont en réalité psychologiquement besoin de travailler, de s’accomplir personnellement et d’exercer des responsabilités. L’effort physique et mental fourni par l’être humain au travail serait aussi naturel qu’une activité ludique. Dès lors, tout être serait capable de résoudre des problématiques affectant l’entreprise. Non seulement, l’individu accepterait de relever un tel défi, mais il le demanderait. Dans un tel cas de figure, un management autoritaire est inapproprié, car il nuit aux objectifs organisationnels de l’entreprise et empêche l’employé de développer son potentiel intellectuel. L’évolution de la société, passée d’un âge industriel à un âge tertiaire, a d’ailleurs rendu la théorie X moins défendable. Elle ne peut plus s’appliquer qu’à quelques secteurs d’activités, et devient moins efficace dans les domaines où elle est toujours en vigueur.
La collaboration est à l’origine de la technologie, et non l’inverseSi la «consumérisation» rend le management autoritaire moins efficace, le maintien d’un comportement approprié reste fondamental pour un dirigeant. L’expérience montre aujourd’hui que l’influence exercée par l’entourage, la communauté des pairs, est bien plus à même de venir à bout des problèmes relationnels que toute règle, politique interne ou objectif fixé par la direction des entreprises.
Cette communauté ne fait pas forcément partie des groupes formels, régis par quelque règlement intérieur ou autres politiques applicables dans le cadre des activités professionnelles pour mener un projet à bien. Elle est au cœur de réseaux sociaux informels qui jouent très souvent un rôle bien plus important que les structures officielles. Grâce à ces réseaux sont nés de nombreux outils de collaboration, rendant le travail de groupe nettement plus efficace. À condition de rappeler un point essentiel : la collaboration ne se limite pas à une question de moyens technologiques.
Certains départements informatiques ont voulu favoriser la collaboration client et interentreprise en se dotant d’outils collaboratifs. De nombreuses entreprises ont ainsi investi des milliers d’euros dans de tels outils sans obtenir le retour sur investissement escompté. La raison est double : d’une part, ils n’ont pas su consacrer suffisamment de temps à la formation de leurs employés sur les fonctions pertinentes de ces outils, et d’autre part, ils n’ont pas pris en compte le fait que ces outils n’ont qu’une vocation de «béquille» pour les échanges collaboratifs, mais ils n’aident pas les personnes à joindre un réseau !
Par ailleurs, alors même que les entreprises mettent toute leur énergie à former des collaborateurs aux outils collaboratifs, ces mêmes collaborateurs se forment seuls, chez eux, de manière bien plus ludique. Prenons l’exemple des jeux de rôle en ligne, dits «massivement multijoueurs» (ou MMORPG) tels
Dark Age of Camelot, qui attire des milliers d’internautes chaque jour, ou encore
The World of Warcraft, qui annonce quatre millions d’utilisateurs. Dans leur principe, ces jeux ont bâti leur énorme succès en exploitant la fibre communautaire, voire tribale de leurs joueurs. Des personnes, dispersées dans le monde, sur différents continents, doivent travailler ensemble de manière à atteindre un objectif : non pas parce que cela leur a été imposé, mais parce qu’ils en ont envie, et que la collaboration se fait dans un esprit convivial. Certes, calquer ces modes fonctionnement sur le monde du travail relève encore de l’ordre du fantasme. Le concept a néanmoins l’avantage de former une génération sur une nouvelle manière de collaborer dans leur vie professionnelle.
Responsabiliser et faire confiance Encore récemment, les salariés disposaient de peu de connaissances informatiques et trop peu de responsabilités dans ce domaine. Leurs nouvelles connaissances extra-professionnelles les rendent aujourd’hui capables d’assumer plus de responsabilités dans leur quotidien professionnel. Or, peu de directions prennent l’initiative de leur accorder certaines tâches informatiques, préférant les confier à des «professionnels». Il est pourtant important de franchir cette étape, car s’il ne leur est pas proposé d’assumer ce type de responsabilité, les salariés perdront toute confiance en leur direction informatique et leur frustration coûtera à la fois à leur entreprise et à leur motivation.
Dans les années à venir, les choix que feront les directions informatiques et le leadership dont ils feront preuve déterminera le niveau de confiance et de responsabilité des employés. Il est temps de construire une relation de confiance avec les utilisateurs, à travers laquelle les deux parties pourront assumer des tâches et seront habilitées à prendre des décisions dans le domaine informatique.
Ce changement ne surviendra pas en une nuit. Tous les salariés n’ont pas le même niveau de connaissances informatiques : ils auront donc besoin de se former, dans un environnement où ils apprendront à leur rythme, et verront leurs responsabilités augmenter au fil de leurs connaissances. La confiance n’est jamais acquise d’emblée : elle est le fruit d’une série d’échanges productifs.
Les collaborateurs ne sont pas les seuls concernés par cette évolution des mentalités. Les clients, eux aussi, ont dû supporter pendant longtemps l’attitude directive de leurs prestataires informatiques. Ils ont désormais accès à plus d’informations et un plus large panel de produits. Sous peu, ils rejetteront les offres de produits standard. Ils voudront, eux aussi, partager la responsabilité de la conception d’un produit. Le défi sera nettement plus complexe à relever qu’un simple changement de normes et de procédures dans les départements informatiques. Mais si les directions informatiques peuvent changer leur manière d’aborder leurs relations avec les utilisateurs, cela pourrait avoir un effet de vague sur la manière dont les prestataires de services aborderont leurs relations avec les clients.
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