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Yves Garanzini est responsable mondial des middle et back-office dérivés actions de la Société Générale. Il a mené, avec l’assistance de CSC, une réorganisation des équipes européennes middle et back-offices des lignes métier taux, change, trésorerie et matières premières de la Société Générale, dans le cadre de son précédent poste.

Quels étaient les moteurs principaux de cette démarche de changement d’organisation ?

Les fonctions support middle et back offices, représentant un effectif d’environ 400 personnes à Paris et Londres, étaient organisées en trois "silos" : taux, change/trésorerie et matières premières. Cette organisation, alignée depuis l’année 2000 sur le front-office, était globalement performante et a permis d'effectuer d'importants gains en termes de qualité de prestation et de productivité, par un traitement "STP" des deals et une réponse dédiée aux demandes des desks front-office. Néanmoins, plusieurs limites sont apparues qui nous ont encouragés à évoluer vers un modèle plus performant au cours de l’année 2004.

Tout d’abord, dans le cadre du lancement de nouveaux produits, notre organisation rencontrait des difficultés croissantes en termes de coordination des différents intervenants, en particulier pour la prise en charge des produits complexes multi sous-jacents taux, change,…) et des produits hybrides. Notre objectif était donc d’améliorer le time-to-market.

De même, la gestion de la relation clients était peu optimisée et il nous semblait nécessaire de mettre en place des prestations «transversalisées» et homogènes. Notre organisation en silos aboutissait également à une moindre efficacité : nous disposions d’équipes travaillant sur des process identiques, confrontées aux mêmes types de difficultés en termes de back-up et cloisonnées entre elles de par leur spécialisation produits.

Enfin, dans une moindre mesure, nous avions pu noter l’inadéquation d’organisations verticales face au développement de projets transversaux (de type IAS ou Bale2) et la difficulté des relations avec les petites places à l'étranger, qui sont souvent organisées de manière multiproduits.

Quels ont été les facteurs clefs de mise en oeuvre de cette nouvelle organisation ?

La sensibilisation des principaux responsables front-office aux enjeux de notre réorganisation a constitué une étape indispensable dès le démarrage du projet. En effet, pour mener à bien cette nouvelle organisation, nous avons dû prendre un certain nombre d’engagements :

• préserver un niveau élevé de proximité, de réactivité et de qualité de service pour les front-offices,
  
• préserver la lisibilité de la structure d'allocation des coûts imputés à chaque front-office.

L’adhésion du senior management front-office a également permis de clarifier et «prioriser» les bénéfices attendus : gains en termes de sécurité opérationnelle, optimisation de la prise en charge des nouveaux produits, amélioration de la relation clients.

Dans un second temps, l’association des équipes IT à notre réflexion a été un autre facteur de réussite. Même si nous avons décidé de déconnecter les plannings des évolutions organisationnelles et informatiques, ces discussions nous ont permis de faire converger nos points de vue et d’assurer la cohérence entre l’évolution de notre organisation et
l’évolution des systèmes.

Le dernier facteur a été la conduite du changement, rendue possible par l’implication des équipes et la mise en œuvre d’une démarche participative.

Quel a été le calendrier de mise en œuvre de la réorganisation et quelles sont les prochaines étapes ?

Le projet de réorganisation, débuté en septembre 2004, a été mené en deux phases : une phase de réflexion et définition de l'organisation cible, menée de septembre à décembre 2004, et une phase de préparation de la mise en oeuvre opérationnelle, avec un démarrage effectif au 1er juin 2005.

Pour certains pôles, en particulier ceux assumant les nouvelles fonctions de relation clients et analyse des nouveaux produits, une montée en charge progressive est prévue d’ici fin 2005. Concernant les back-offices, les réflexions sur
l'opportunité de «transversaliser» certains processus, ou sous-processus doivent se poursuivre.

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