L’assurance-vie prend une dimension mondiale

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L’externalisation des applications informatiques est un projet rarement entrepris dans les compagnies d’assurances. Pourtant, en juillet 2004, la compagnie Zurich Financial Services a signé le contrat le plus significatif du genre dans ce secteur d’activité, avec CSC. Cette démarche audacieuse s’inscrit dans le cadre de la stratégie de transformation de Zurich en une compagnie résolument globale. Nous avons échangé avec Michael Paravicini, chief information technology officer de Zurich, afin d’en savoir plus sur la réflexion qui se profile derrière cette stratégie, ce qu’elle représente pour la compagnie, et pour le secteur assuranciel.


Zurich Financial Services est en pleine mutation pour devenir une compagnie globale. Pouvez-vous nous expliquer cette transformation, et nous dire pourquoi, selon vous, elle est nécessaire ?
Si vous revenez deux ans et demi en arrière, Zurich était déjà une compagnie de dimension mondiale, mais plutôt sous la forme d’un regroupement de différentes entités économiques. Le modèle économique de la société était certes probant, mais d’un point de vue informatique, les activités devenaient difficiles à gérer avec l’arrivée de la «bulle Internet». Notre mode de fonctionnement revenait très cher, et nous ne pouvions pas partager notre expertise à travers les différentes entités.
Parallèlement, il s’est opéré un changement dans l’attitude même de nos clients. En particulier, les clients opérant à l’échelle internationale ont commencé à nous demander les mêmes produits et les mêmes services sur tous nos marchés principaux. Sans compter qu’ils attendaient que nous puissions leur assurer un service de qualité homogène, partout dans le monde.

Pourtant, Zurich disposait de plusieurs systèmes d’information…
Chaque unité disposait de ses propres ressources informatiques, mais nous n’avions pas de stratégie cohérente en matière de technologies de l’information. Nous disposions d’environ 7.000 collaborateurs pour gérer notre informatique, mais il n’y avait pas de réelle synergie car nous n’étions pas capables d’utiliser de manière cohérente le capital intellectuel dont nous bénéficiions. L’adaptation aux exigences de ce nouveau marché nous a permis de mettre en place un modèle beaucoup plus efficace pour assurer notre service
Nous sommes en phase finale de consolidation de notre infrastructure. Nous avons fusionné presque tous nous centres de données pour n’en garder que deux – l’un à Zurich, pour l’Europe continentale et le Royaume-Uni, et l’autre à Los Angeles, pour soutenir nos activités américaines. Parallèlement à cela, nous achevons la fusion des activités liées au support organisationnel et la standardisation de nos processus.
Ceci étant, l’informatique restait trop souvent du ressort des équipes locales pour soutenir le nouveau modèle économique global. Nous disposions d’environ 5000 applications majeures, dont près de 80 % relevait du sur-mesure. Si vous analysiez nos dépenses informatiques, un large pourcentage des fonds était alors dédié à la simple maintenance de nos systèmes – ne serait-ce que pour garder les machines allumées. Et nous ne disposions pas d’un grand budget pour développer de nouvelles fonctionnalités.
Pour pouvoir assurer une qualité de service homogène sur nos marchés principaux, nous devions être capables de tirer profit du capital intellectuel investi dans ces applications informatiques. Nous nous sommes demandés pourquoi nous avions besoin de 20 différents systèmes pour les déclarations de sinistres, et de 20 autres systèmes pour la sélection des risques. Si nous souhaitions mieux gérer nos connaissances, nous devions également mieux réutiliser nos applications. C’est vraiment ce qui a motivé notre souhait d’externaliser la gestion de notre parc applicatif.

Ces applications informatiques demeurent importantes à vos yeux.
Bien sûr, et nous avons longuement échangé à ce sujet. Il était primordial pour nous de préserver notre capital intellectuel. Et nous y sommes parvenus, entre autres, en prenant soin de conserver dans la nouvelle organisation les personnes clés, telles que les analystes commerciaux, les architectes, les responsables de programmes et les personnes impliquées dans la stratégie.
Nous avons externalisé nos applications pour pouvoir soutenir le nouveau modèle économique. Nous avions notamment besoin de plus de flexibilité et d’une meilleure productivité. Par flexibilité, j’entends la capacité d’accéder aux bonnes compétences et aux bonnes ressources lorsque nous en avons besoin, et où nous en avons besoin. Par productivité, je pense au fait de mieux exploiter toute l’expertise diffuse au sein de notre compagnie, et à encourager la réutilisation des applications mises en œuvre.

Vous nous dites que vos clients ont un profil de plus en plus global. La tendance à l’homogénéisation touche-t-elle le secteur de l’assurance ?
Il existe encore des réglementations locales, et nous devons naturellement les respecter. Ceci étant, je pense que le secteur de l’assurance traverse une phase très similaire à celle qu’a connu le secteur bancaire il y a une dizaine d’années. Il y a dix ans, chaque banque de détail avait en effet son propre mode de production, d’exécution, de règlement et de distribution. Aujourd’hui, l’ensemble du secteur est nettement plus consolidé. Les banques sont devenues de véritables réseaux de distribution. Je pense que l’assurance suivra le même modèle. Seule la distribution restera gérée à l’intérieur du pays.

Cela signifie-t-il que d’autres compagnies d’assurance pourraient suivre votre exemple en procédant elles aussi à l’externalisation de leurs applications informatiques ?
D’autres compagnies l’avaient déjà fait, quoique localement et à plus petite échelle. Nous sommes les premiers à faire ce choix à l’échelle globale. Ce que le reste du secteur fera sera déterminé par le marché. Cependant, d’après les analystes, cette tendance monte en puissance. Je doute donc que nous restions longtemps les seuls à faire ce choix..

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