Le Customer Relationship Management (CRM ou gestion de la relation client), assurait-on, permettrait aux entreprises de mieux cibler leur offre et de réduire leurs coûts. Mais beaucoup de projets ont échoué. Stan Maklan, chargé de cours à la Cranfield School of Management et partenaire de CSC Research Services, nous livre ses réflexions sur l’avenir du one-to-one.
Quelles sont les promesses du CRM, pour l’entreprise et pour le consommateur ?Au départ, il s’agit d’une proposition où les deux parties sont gagnantes. Pour l’entreprise, le CRM se présente comme un outil qui lui permet de collaborer avec le client pour créer le produit qu’il désire, au prix qu’il accepte de payer. Ainsi peut-elle concentrer ses ressources et ses efforts sur les activités à réelle valeur ajoutée, c’est à dire créatrices de valeur pour le client au moindre coût. Quant au client, grâce à ses contacts successifs avec l’entreprise, ses besoins sont mieux satisfaits. Il va donc limiter son choix aux quelques fournisseurs qui ont su mériter sa confiance, et sur lesquels il a déjà investi du temps. En collaborant avec un fournisseur qu’il connaît, il simplifie le processus de recherche, gagne du temps, et obtient le produit qu’il veut au prix qui lui convient.
Comment les nouvelles technologies changent-elles la donne ?Les avantages d’une relation de confiance entre fournisseur et client sont connus depuis longtemps. Traditionnellement, pour la production dite de masse, cela permet au fournisseur de majorer ses prix (produits, services, relations avec le client). La grande nouveauté, c’est que les technologies utilisées dans les nouveaux systèmes de front-office et de business intelligence permettent d’appliquer les techniques de marketing one-to-one au marché de masse, tout en diminuant les coûts. Grâce à la combinaison des technologies (Internet, télévision interactive numérique, centres d’appels), le client perçoit ses différents contacts avec l’entreprise comme un tout homogène (« integrated experience») et l’entreprise peut capter les informations nécessaires à l’amélioration permanente de cette relation.
Les promesses sont séduisantes, mais les résultats ne semblent pas à la hauteur. Pourquoi ?D’après les études publiées, seule une entreprise sur trois ou cinq parvient à réaliser ses objectifs. Ces échecs proviennent surtout d’une mauvaise utilisation du CRM. Les entreprises veulent tout savoir de leurs clients, mais n’utilisent ces informations que dans leur propre intérêt. Pour mettre en place une véritable
gestion de la relation client, il faut d’abord définir les enjeux pour les deux parties, ainsi que le mode de partage des gains. Le CRM doit être plus qu’un appel impersonnel à 20 heures pour proposer une nouvelle carte de crédit. Les responsables des services marketing et informatique doivent avoir une stratégie fondée sur les besoins et les motivations du client, autant que sur les objectifs commerciaux de l’entreprise. Je pense que le CRM a trop donné la priorité à l’aspect «progiciels et technologies», et non aux besoins des clients. Il ne faut pas s’étonner de leur absence de réaction à des actions marketing qui n’ont pas été conçues pour eux. L’objectif n’est pas de mettre en place une meilleure base de données, un système à haut débit ou une nouvelle technologie à la mode (Bluetooth, par exemple). S’imaginer que le nirvana surgira de la dernière technologie apparue, c’est faire comme le drogué avec sa drogue.
Une fois définie la stratégie CRM, comment la mettre en œuvre ?Le discours autour de la mise en œuvre du CRM emprunte beaucoup d’idées aux méthodes utilisées pour les autres grands projets de transformation comme le BPR (Business Process Reengineering) et le TQM (Total Quality Management), dont on a su tirer les leçons : nécessité d’un engagement fort de la part de la direction, processus de gestion du changement bien structuré, approche globale, résultats rapides et volonté de tenir le cap malgré les moments difficiles. Mais c’est sur un autre aspect, moins souvent évoqué, que je voudrais insister. La question qu’il faut se poser est : “Avons nous les compétences marketing nécessaires pour faire du CRM ?” Une fois en possession de toutes ces données clients et de ces merveilleux outils d’analyse et de communication, qu’en ferons-nous ? En même temps que la technologie, il faut construire les compétences nécessaires au marketing one-to-one. Parce que cette technologie est nouvelle, excitante et coûteuse, beaucoup d’entreprises ont commis l’erreur de se focaliser sur le choix et la mise en œuvre du logiciel, et non sur la stratégie commerciale et les compétences marketing. Le plus important, la technologie peut le faire oublier, c’est de définir une offre adaptée aux attentes des clients .
Qui doit diriger un projet CRM ? Quels sont les défis à relever pour la direction informatique ?En raison de la complexité des architectures techniques et des coûts associés, la responsabilité des projets CRM est souvent confiée au directeur informatique. Malheureusement, il ne suffit pas de savoir construire la bonne architecture et la bonne solution, si difficile que ce soit. Avec le reste du management, le directeur informatique doit aussi s’assurer que l’entreprise possède bien la bonne stratégie commerciale ainsi que les compétences marketing pour tirer parti de la technologie. Le développement de ces compétences ne coïncide pas avec le rythme de mise en place du système, aussi le véritable défi pour le directeur informatique est-il d’assurer une bonne coordination avec le reste de l’équipe.
Existe-t-il des cultures d’entreprise incompatibles avec le CRM ?Si l’entreprise possède une culture autoritaire et centralisée, non axée sur l’écoute et la prise de responsabilité, elle risque de connaître des problèmes. Il en est tout autrement si vous voulez que vos équipes commerciales se battent pour le client et mettent l’organisation au défi de lui donner ce qu’il veut. Une entreprise qui tient compte de ce que lui dit le client encourage celui-ci à revenir, et peut continuer à apprendre. Quant au client qui aura investi sur cette relation, il sera fidélisé.
Dans le contexte économique actuel, l’accent est mis sur le retour sur investissement. Quelle est l’incidence sur la stratégie CRM ?Je pense que si vous basez votre stratégie CRM sur le retour sur investissement, tel qu’il est calculé par beaucoup d’entreprises, vous partez de prémices fausses. En posant la question “combien pourrai-je vendre en plus?”, vous avez déjà préjugé de tout le projet. On peut aussi imaginer la situation suivante : pour connaître les attentes des clients, vous voulez obtenir l’accord de la direction générale sur un projet CRM de 30 millions d’euros. On vous demande « qu’est ce que cela va rapporter ?». Vous êtes bien forcé de répondre que vous ne savez pas, puisque que justement, vous n’avez pas encore l’information ! Dans certains cas, le raisonnement doit être similaire à celui utilisé pour l’achat d’options. Avec le CRM, vous achetez une option pour opérer en ligne et pour entrer en relation avec le client. Les options possèdent un fort effet de levier. Vous pouvez soit vous en débarrasser, soit les garder, une fois leur rendement connu. Mais malgré l’existence de modèles d’aide à la décision, il faut beaucoup d’habileté pour arriver à déterminer le risque financier encouru.
La direction informatique peut-elle aider à créer une relation client intégrée, malgré l’existence de canaux multiples ?Les entreprises doivent trouver le support adéquat pour chaque type d’échange. Au lieu d’essayer de dupliquer une solution existante, il faut analyser les processus clients à gérer. Il vaut mieux parler de processus multisupports (ou multimédias) plutôt que de processus multicanaux. Au cours de l’achat d’un produit ou service, Internet n’est pas toujours un médium adapté aux besoins émotionnels du client, auquel on doit pouvoir proposer un entretien en face-à-face ou par téléphone. Toutefois, certains aspects du cycle «achat» peuvent être mieux gérés en ligne, notamment les mises à jour, le reporting par exception et les notifications diverses. Ce n’est pas du canal de distribution, mais du processus client, qu’il faut partir pour concevoir la bonne combinaison de supports à chaque étape. Avec ses magasins – physiques, mais aussi virtuels - le distributeur britannique Tesco est un exemple de réussite. Beaucoup de clients possèdent une carte Tesco, et l’entreprise fait de gros efforts sur le «direct marketing». Tesco, qui a une vision à long terme de l’utilisation des informations collectées, s’est donné les moyens de connaître ses clients à travers ses deux canaux de distribution. En utilisant une démarche progressive, l’entreprise a appris à construire une bonne stratégie.
Pouvez-vous citer d’autres entreprises que vous admirez pour leur utilisation intelligente de leurs différents canaux ?Asserta.com offre un service en ligne aux personnes qui recherchent une maison ou un appartement. Les réponses peuvent être transférées sur un support «télévision interactive», ce qui est bien plus pratique pour faire son choix. On peut demander à être prévenu par message SMS si le type de bien recherché vient à être proposé. Quant à Lands End, c’est une entreprise qui vend des vêtements sur catalogue. Jouissant déjà d’une bonne réputation en matière de service client, elle a voulu utiliser Internet pour se développer. Elle possède un numéro vert et plusieurs centres d’appels. Ceux-ci traitent également les appels émanant des clients Internet. Ainsi, les clients peuvent utiliser Internet pour effectuer leur commande, mais conservent la possibilité de contacter un centre d’appels. Internet est utilisé pour compléter le service, non pour le déshumaniser. Le personnel affecté au service client jouit d’une forte reconnaissance : il est considéré, non comme une source de frais fixes qu’il faut réduire, mais comme une ressource qu’il faut valoriser.
Quel est le degré de maturité du CRM ? Quel est son avenir ?Pour l’instant, notre approche reste superficielle : les entreprises ne possèdent pas encore les compétences qui doivent accompagner la technologie. Il faut tirer les leçons des échecs subis par les «dot-coms», le temps est venu de la réflexion. A mon avis, les entreprises qui sauront développer ces compétences seront prêtes pour la prochaine reprise. Quant aux clients, ils utiliseront les nouvelles technologies de façon de plus en plus sophistiquée.
Comment peut-on mesurer les performances du CRM ?La question de la mesure des performances du CRM est un sujet difficile. Faut-il utiliser la technique du «panier», ou faire des enquêtes de motivations et de satisfaction ? C’est un peu comme essayer de mesurer la réussite d’un mariage ! Il existe bien des indicateurs comme le nombre de disputes par mois, ou le nombre d’enfants, mais en réalité, ce qui compte dans cette relation, c’est un engagement durable … et cela, comment le mesurer ?
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