Les échanges dans le monde de la distribution entre acteurs ayant des problématiques qui leur sont propres se multiplient. Chaque maillon de la chaîne de distribution dans le cadre de son environnement a des besoins collaboratifs. Les échanges existants au quotidien entre un magasin, des entrepôts, le merchandising, les achats et les fournisseurs sont une des illustrations de la collaboration, vecteur incontournable de la performance. L’ensemble des problématiques auxquelles doivent faire face ces différents acteurs de la distribution sont très étroitement liées à leurs difficultés de communication et de pilotage d’informations. En effet, chacun des interlocuteurs doit obtenir les bonnes informations au bon moment, ces dernières étant fédérées et orchestrées par le category manager.

Quelle compatibilité pour ces enjeux ?
Une des difficultés de la collaboration réside dans le fait que ces enjeux sont souvent antinomiques. En effet il va falloir éviter les ruptures en minimisant les stocks, raccourcir les délais d’approvisionnement en diminuant les coûts de transport, avoir un merchandising global tenant compte des spécificités de chacun. De plus, toutes ces problématiques sont assujetties au choix stratégiques de l’entreprise. Selon la stratégie adoptée, les décisions opérationnelles peuvent être centralisées ou bien laissées, totalement ou en partie, à l’initiative des magasins. Ces deux modes de gestion méritent dans le contexte actuel une optimisation de la communication.
En mode centralisé, le magasin a souvent une visibilité pour anticiper et suivre au mieux les règles définies par le siège. Il peut arriver que ces règles soient inadaptées voire inapplicables dans le contexte du magasin, le siège n’ayant pas une vision exacte de la réalité du magasin au quotidien.
Dans le cas d’une gestion décentralisée le siège doit avoir une vision globale de la réalité des magasins entre autre chose afin d’optimiser les achats et de négocier les tarifs avec les fournisseurs. Cet exemple permet d’illustrer une problématique de collaboration assez quotidienne, il est facile de l’extrapoler à de nombreux autres domaines où les acteurs du monde de la distribution sont amenés à travailler ensemble. L’optimisation du travail collaboratif peut donc constituer une source de profit importante pour la distribution. Les données échangées sont fréquemment gérées dans des applications différentes . Si l’on reprend l’exemple cité ci-dessus, chacun des acteurs possède une application spécifique à son besoin : logiciel de gestion commerciale pour les achats, logiciel de gestion de ventes pour les gestionnaires, logiciel de gestion d’entrepôts pour ces derniers, outils de planogramme pour le merchandising, outil de back-office et d’encaissement pour le magasin… Ces applications étant différentes, elles accèdent en entrée/sortie à des données stockées dans des référentiels qui leur sont propres.

Des données multiples
Les données manipulées sont de tous types : prix, conditions négociées et conditionnement pour les achats, stockage et condition de livraisons pour les entrepôts, typologie des zones de chalandises ou autres pour le merchandising, informations produits ou groupe d’articles pour le gestionnaire. Il faut souligner que des informations considérées comme cruciales par un type d’intervenants seront potentiellement inutiles pour d’autres.
L’un des premiers apports du travail collaboratif est assez basique. Il s’agit de fournir au bon acteur la seule information dont il a besoin au moment où il en a besoin. Le partage de cette dernière est un des éléments cruciaux d’optimisation.
Aujourd’hui les magasins ont une vision limitée des taux de marges arrières ou des univers de présentation, ces éléments représentant un apport majeur. Le partage de la connaissance et la notion de capitalisation qui lui est associée comportent une forte valeur ajoutée en termes de réutilisation, cette dernière induisant pour les entreprises un gain de productivité considérable.
Or, on constate que les acteurs de la collaboration doivent trop souvent faire face à la gestion réactive, en particulier lors de la mise en place de flux tendus entre le fournisseur et le client final. Le travail collaboratif, à travers la gestion partagée des approvisionnements, favorise un type de gestion proactive.
Le partage de certaines fonctionnalités d’outils centraux, tels les outils de planogramme ou de simulation de prix, constitue également un apport complémentaire et permet aux différents magasins de profiter de ces applicatifs sans en supporter les coûts en terme de licences ou de support.

Comment outiller le travail collaboratif ?
Collaborer en interne de l’entreprise ou avec des acteurs externes intègre la mise en œuvre de processus collaboratifs. L’optimisation de la collaboration passe donc par ’identification, l’automatisation et l’optimisation des processus. Un processus intègre des acteurs qu’il faudra identifier, ayant chacun une valeur ajoutée. Il doit par ailleurs être associé à un propriétaire qui le maîtrise et est responsable de sa bonne fin, l’amélioration de l’efficacité et de la productivité étant l’objectif final.
La mise en œuvre de ces processus passe par une connaissance du métier de la distribution et par la mise à disposition d’outils. Ces derniers aident à accomplir les tâches métiers prévues dans le processus en distribuant les informations permettant leur mise à jour en temps réel, en automatisant les enchaînements, en notifiant, en alertant et en permettant un suivi. Ils permettent également de pérenniser les informations et, finalement, de gagner en performance.
On pourrait objecter qu’un processus peut parfois être géré à l’aide d’un papier et d’un crayon ou avec un bon Intranet et un tableur Excel. Ces outils sont très insuffisants si le processus est éclaté géographiquement, s’ils nécessitent des reprises dans le temps ou manipulent des données complexes, techniques ou multimédia. La connaissance profonde des processus du monde de la distribution est l’un des éléments majeurs préalable à la mise en place d’une application de gestion du travail collaboratif.
Les supports informatiques du travail collaboratif doivent adresser chacune des problématiques spécifiques de l’entreprise liées au développement produit sur l’ensemble de leur cycle de vie. Ces outils, le plus souvent basés sur le Web et orientés projets intègrent notamment des notions de workflow permettant la gestion, l’automatisation des tâches et la notification des événements. Ils doivent se positionner en relation avec un référentiel, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’espace de communication de l’entreprise (potentiellement protégée par un firewall) avec possibilité de créer des espaces, dans lesquels l’information sera gérée. L’automatisation de ces processus met parfois en lumière l’absence de réelle formalisation de ces derniers et leur outillage doit être accompagné de façon à éviter qu’il ne soit faussement perçu comme faisant partie de la mise en place d’un système visant au contrôle de la réalisation des tâches.
Ce constat du réel besoin d’outillage du travail collaboratif a conduit certains éditeurs à proposer des solutions performantes dans ce domaine. Nous citerons notamment la solution Windchill ProjectLink, entièrement basée sur le Web, qui permet d’apporter des réponses éprouvées au besoin de mutualisation et de travail collaboratif.


Cet article est également paru dans le bimensuel "Points de vente".
Il est reproduit avec la permission de l'éditeur.

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