Quels sont les atouts qui permettront à l’
industrie automobile de progresser sur les chemins de la performance, de mieux satisfaire et de fidéliser ses clients comme ses partenaires ? C’est pour répondre à ces questions que CSC a réalisé une quatrième étude annuelle sur le secteur, intitulée «Sur la route de l’innovation», en interrogeant en Europe et aux Etats-Unis 250 dirigeants de marques automobiles et d’équipementiers. Zoom sur ces prévisions d’évolutions capitales.
En 2001, l’industrie automobile a traversé une crise. Trois années de ventes records aux Etats-Unis n’ont généré que des profits minimes. Par ailleurs, les consommateurs continuent à demander des technologies et des commodités nouvelles tout en réclamant des prix plus bas. Face à ces exigences, l’enquête 2001 montre que les dirigeants voient aujourd’hui dans l’innovation – parfois au détriment de priorités traditionnelles comme la qualité et la satisfaction client – le moyen de remédier à la diminution de leurs marges.
Cap sur l’innovationL’industrie automobile est entrée dans sa phase de maturité et s’est restructurée, aussi les règles ont-elles changé. Dans l’ouvrage «L’Exigence du choix», coédité par CSC, Michael Treacy et Fred Wiersema ont formulé une hypothèse largement reprise, selon laquelle le succès des entreprises leaders sur leur marché serait dû au fait qu’elles se concentrent sur une seule discipline de valeur : «supériorité produit liée à l’innovation», ou «excellence opérationnelle», ou «intimité client», tout en maintenant la parité entre les deux autres. Or le défi pour l’industrie automobile, aujourd’hui, est que ce type d’excellence, basé sur un seul axe stratégique, n’est plus suffisant. Le paradoxe, c’est que même si une entreprise ne peut théoriquement exceller que sur une seule discipline de valeur, le marché exige qu’elle soit excellente dans les trois. Il est devenu absolument nécessaire d’innover en matière de conception des produits et services, de processus, de planification et de gestion du processus de gestion des commandes. Ce changement de priorité est fondé sur la réalité économique et la situation du marché qui obligent l’industrie automobile à se transformer. Pour réussir cette mutation, la majorité des entreprises interrogées (notamment 76% des Européens) comptent sur la mise en place de solutions «e-business».
Passer à la vitesse supérieure sur la supply chain Il est difficile d’imaginer ce que sera la nouvelle industrie automobile. Compte tenu des tendances actuelles et des réponses à l’enquête, le scénario probable est le suivant : une industrie transformée par les nouveaux modes de
collaboration entre équipementiers et constructeurs –devenus de véritables partenaires travaillant en réseau ; des clients qui choisissent un distributeur, un constructeur, un équipementier en fonction de son niveau de service ; une réduction drastique des coûts d’exploitation grâce à l’
optimisation de la chaîne logistique et la collaboration de tous les acteurs.
Pourquoi ? Si la chaîne logistique était parfaitement optimisée, le coût d’un véhicule produit aux Etats-Unis pourrait aujourd’hui être réduit de 6500 dollars (près de 6900 euros) en moyenne, ce qui représenterait une économie globale de plus de 125 milliards de dollars simplement pour l’Amérique du Nord. L’amélioration de la rentabilité ne serait pas le seul effet de cette optimisation. Il s’en suivrait également une diminution des délais de livraison et un meilleur niveau de
satisfaction client.
Par ailleurs, pour innover en matière de produit, processus et modèle de gestion, et pour modifier les relations avec les clients finals, le maître mot est désormais «collaboration». Les entreprises cherchent à améliorer l’efficacité de leur processus «développement produits» par la mise en place de processus «conception» et «méthodes» partagés en interne et avec leurs partenaires. De manière générale, les entreprises mettent en œuvre de multiples actions en vue de réduire le cycle «commande-livraison». Tout en optimisant leur chaîne logistique aujourd’hui, elles veulent également faire évoluer l’ensemble de la chaîne logistique vers une de connectivité accrue au cours des prochaines années. Les entreprises interrogées font état de nombreuses initiatives déjà lancées ou prochaines dans le domaine de la collaboration avec des partenaires externes. Beaucoup ont déjà l’expérience de l’intégration interne mais les résultats de l’enquête montrent qu’il existe beaucoup de plans pour étendre ces efforts aux autres partenaires de l’entreprise – particulièrement dans les domaines «supply chain», «conception produits» et «méthodes».
Piloter «en mettant toute la gomme»Les constructeurs continueront certainement à «faire leur shopping» chez les équipementiers, à la recherche des meilleures idées et des meilleurs prix. Néanmoins, pour une véritable optimisation de la chaîne logistique, ils devront aussi prendre en compte les besoins de leurs fournisseurs. La collaboration en temps réel entre différents partenaires, impliquant une synchronisation parfaite des processus, deviendra un facteur clé de succès. D’une situation caractérisée par le contrôle total exercé par une seule entreprise sur de nombreux processus, on passera des processus en réseaux qui s’imposeront à chaque entreprise. Quand les clients pourront voir presque en temps réel où en est leur commande, il deviendra impossible de cacher les mauvaises pratiques.
L’informatique va donc jouer un rôle crucial dans le pilotage des entreprises et cette tendance lourde semble motiver la plupart des actions déjà entreprises ou prévues par les constructeurs ou équipementiers. En particulier, le
travail en mode collaboratif ne peut exister que grâce à la conception, au développement, au déploiement et à l’exploitation de systèmes complexes. La conception de tels systèmes obligera à anticiper un environnement toujours plus complexe pour gérer la nouvelle chaîne logistique de l’industrie automobile.
Le département informatique doit être jugé sur sa capacité à obtenir certains résultats dont dépendent la valeur ajoutée pour les clients et pour les actionnaires. Pour cela, la valeur économique attendue doit être définie préalablement à tout projet. Le plan informatique doit être parfaitement intégré dans la stratégie de l’entreprise et défini directement à partir du profit global attendu. La responsabilisation de la fonction informatique doit s’accompagner de la définition de mesures des résultats. Pour que l’entreprise puisse conserver sa réactivité et son agilité face aux mutations dans son environnement, elle doit posséder des ressources financières suffisantes et une architecture «système» robuste. La fonction informatique ne peut remplir sa mission que s’il existe une concertation dans le processus de planification, la volonté de financer les investissements et une architecture flexible basée sur des standards.
Au-delà de ces défis, l’industrie automobile a devant elle des perspectives brillantes. Il y a un siècle, la voiture a transformé la société. Aujourd’hui, c’est l’industrie automobile qui est transformée par l’environnement mondial et les nouvelles technologies.
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