Pour affiner sa compréhension des enjeux économiques et des évolutions auxquels sont confrontés les entreprises, CSC a conduit une enquête en collaboration avec le magazine économique belge Trends sur les choix stratégiques des PDG (“CEO Choices”). Menée en Belgique, l’enquête révèle entre autres que dans le passé, les multinationales ont eu une préférence pour une stratégie de réduction des coûts. Cette stratégie demeure le choix préféré des dirigeants. Tandis que les stratégies de croissance externe et de gains de parts de marché perdent de l’intérêt pour les chefs d’entreprise, d’autres grands chantiers se dessinent autour de l’amélioration globale des performances (services clients, externalisation, services partagés, intégration des technologies, gestion des post-acquisitions, etc).

L’objectif de l’étude avait pour but de mieux appréhender les axes stratégiques des dirigeants pour l’avenir. Quels sont leurs choix préférés ? Quels sont les impacts des récents et des futurs événements sur ces choix ? Changent-ils de stratégies pour s’adapter aux nouvelles conditions du marché ? Maintiennent-ils les stratégies qu’ils perçevaient comme gagnantes dans le passé ?

L’impact symbolique du 11 septembre 2001
Les CEO ont ainsi répondu à la question : “Quels éléments passés, sur la période 1999-2001, ont été des éléments déterminants dans l’orientation de vos choix stratégiques actuels ?” Le 11 septembre 2001 est cité comme le facteur le plus important. Certes, quelques CEO concèdent que le 11 septembre en tant que tel n’a pas eu d’impact majeur, mais qu’il marque symboliquement une chute de l’économie qui avait commencé bien avant. La troisième menace considérée comme la plus importante - le mini crash de la Bourse au cours du premier trimestre 2001 – confirme d’ailleurs clairement que les entreprises savaient déjà avant l’été que 2001 ne serait sûrement pas la meilleure des années.
L’émergence d’une concurrence nouvelle compte aussi fortement et se classe en seconde position. La concurrence ne provient pas seulement des pays nouvellement industrialisés, de la privatisation du secteur public ou de développements technologiques classiques. D’autres acteurs font également leur apparition avec de nouveaux modèles économiques, susceptibles de transformer radicalement les marchés. L’e-business est évidemment un des facteurs qui expliquent ces nouveaux modèles de concurrence au sein d’industries traditionnelles, tout comme la dérégulation peut l’expliquer dans d’autres secteurs (les télécoms, les services collectifs, etc).

La réduction de coûts, stratégie phare des années 1999-2001
Nous avons demandé aux dirigeants de classer leurs cinq choix stratégiques principaux sur la période 1999-2001. Le classement semble indiquer une nette préférence pour l’amélioration de l’excellence opérationnelle (via la réduction des coûts) et le gain de parts de marché (expansion géographique). Stratégie phare de ces dernières années, un programme de réduction des coûts peut s’avérer en effet très sain puisqu’il consiste à rationaliser les fonctions de support, à réduire les activités sans valeur ajoutée, à ajuster les capacités de l’entreprise à la demande du marché.
Juste après, citons les alliances stratégiques, le lancement de nouveaux produits et services, les fusions et acquistions. Deux options stratégiques ne recevaient qu’une attention marginale dans le passé : l’amélioration du service client et la supériorité produit. L’externalisation et les services partagés comptaient également peu. Bien que les premiers programmes de ce genre aient démarrés au début des années 1990, ils sont considérés aujourd’hui comme de nouvelles options intéressantes.

La moitié des dirigeants maintiennent leur stratégie d’une année sur l'autre
C’est une des principales conclusions de cette enquête. Seuls 52% des sondés déclarent maintenir leur stratégie pour les trois prochaines années. Un changement stratégique implique un changement dans les priorités, et réclame souvent une réorganisation touchant toute l’entreprise. Les entreprises concernées pourraient donc bien avoir besoin de revoir leurs processus métiers, les rôles et les responsabilités de chacun, leurs systèmes de gestion voire leur culture d’entreprise... On peut arguer qu’une réorientation stratégique est motivée par une modification de la conjoncture économique. Toutefois, ce taux paraît très élevé, d’autant que la plupart de ces stratégies sont conçues pour le moyen terme.
Les chiffres présentés ci-dessous indiquent dans quelle mesure chaque stratégie possible a été maintenue comme stratégie prioritaire. Les entreprises qui, par le passé, ont privilégié l’externalisation ou les services partagés ont, presque dans tous les cas, toujours de telles initiatives prévues de façon prioritaire à l’avenir. De toutes les stratégies le plus souvent choisies comme prioritaires précédemment, les entreprises qui ont amélioré leur service client ou lancé de nouveaux produits ou services restent les plus fidèles à ces stratégies passées. Quant aux autres stratégies, leur taux de fidélité pour l’avenir est encore plus faible : c’est le cas de la supériorité produit, des cessions d’actifs, des alliances stratégiques, de l’expansion géographique ou des fusions et acquisitions.

Dans un contexte d’incertitude économique, les entreprises privilégient l’excellence opérationnelle
Lorsqu’on observe la finalité des stratégies nouvelles ou maintenues, nous obtenons les résultats suivants en comparant passé et avenir :

• La réduction des coûts, déjà la plus favorisée par le passé, domine encore plus pour l’avenir. Apparemment, les succès limités d’hier n’influencent pas le choix des dirigeants pour demain. La réduction des coûts reste très appréciée.
  
• Le même raisonnement s’applique à deux démarches d’entreprise plus récentes : l’externalisation et les services partagés. Elles n’ont pas (encore) été perçues comme portant leurs fruits dans le passé mais demeurent des stratégies importantes pour l’avenir.
  
• Le service client semble séduire beaucoup plus d’entreprises que par le passé.

Toutes les autres stratégies perdent les faveurs des CEO, notamment les alliances stratégiques et le gain de parts de marché. Les premières ont été considérées plutôt comme des échecs par le passé, tandis que les initiatives d’expansion géographique, au contraire, ont été très appréciées.
Dans le contexte actuel d’incertitude économique, l’enquête montre que les entreprises ont donc plutôt orienté leur progression sur l’axe d’excellence opérationnelle, en privilégiant des économies de fonctionnement (réduction de coûts), des gains de productivité sur leurs processus clés (externalisation, services partagés) et pour certaines des réductions d’actifs (pour se concentrer sur leur cœur de métier).