Entretien avec Hervé Mathe, professeur de management à l’Essec et responsable de la Chaire «Innovation et service»Télécharger la version PDF de cet article
La course à l’innovation domine aujourd’hui le jeu compétitif dans les services. Pourtant, le phénomène n’est pas nouveau. En fait, si de nombreuses entreprises semblent n’avoir guère fait évoluer leurs prestations pendant des années, les grandes réussites de ces deux dernières décennies reposent bien sur l’exploitation d’innovations spectaculaires. À partir d’une idée originale - offrir aux maires français du mobilier urbain financé par la publicité - Jean-Claude Decaux a construit une entreprise qui contrôle aujourd’hui l’affichage et la signalétique de plus de 1200 villes dans le monde. En offrant des tarifs trois à quatre fois inférieurs à ceux généralement pratiqués, SouthWest Airlines a révolutionné l’industrie du transport aérien de passagers et a rapidement éliminé la concurrence sur de nombreuses destinations. On pourrait encore évoquer Sodhexo dans la restauration collective, HSBC dans les services financiers, ou Ikea dans la commercialisation du décor d’intérieur. À un moment de leur histoire, ces entreprises ont adopté la posture de «l’innovateur dominant», celle de l’acteur qui définit, ou redéfinit complètement, les règles du jeu dans un secteur économique donné. Dans les services, ces «innovateurs dominants» ont conquis leur position en travaillant principalement dans l’une, au moins, des trois directions suivantes : invention de nouveaux secteurs, invention d’activités qui existaient déjà sous une forme plus primaire, enfin, réingénierie des modes de management d’une activité donnée. Qu’en est-il en ce début de vingt-et-unième siècle alors que les technologies aujourd’hui disponibles autorisent une dématérialisation toujours croissante des services distribués ?
Les vendeurs d'automobiles ou de climatisations voudraient aujourd’hui louer plutôt que vendre. Le service devient-il l'idéologie dominante ?Au centre du dispositif, il y a la consommation d’un bien ou d’une fonction, et tout ce qui peut venir faciliter cette consommation, la rendre plus flexible et plus rapide, apporte une valeur perçue par le client. Il est donc naturel que les entreprises multiplient les formules de commercialisation, et notamment de financement, pour apporter une réponse flexible à des situations particulières. La chaîne d’hôtels Ritz Carlton, par exemple, a très tôt mis au point un système d’information permettant de suivre, d’analyser et surtout d’anticiper les comportements de consommation de ses clients. La fidélité se serait accrue de plus de 25% depuis la mise en oeuvre de ce système. La formule de l’opticien Grand Optical combine, quant a elle, les avantages d’un traitement personnalisé et d’une grande rapidité d’exécution avec la prise en charge du plus grand nombre d’opérations afin de simplifier la tache du patient. Le succès maintenant bien établi des premiers grands sites de commerce électronique, tels que Google, Amazon ou Wine.com a également largement puisé dans les ressources de la «personnalisation de masse». Ces acteurs novateurs encouragent alors l’expression de ces besoins personnalisés et mobilisent les technologies les plus adaptées à la prise en charge de ces attentes particulièrement exigeantes. Maintenant, les entreprises industrielles se trouvent-elles toutes en situation de se transformer en prestataire de services compétents et efficaces ? La réponse s’avère plus incertaine qu’il n’y paraît. On assiste plutôt à une redistribution des rôles dans de nombreux secteurs, avec le développement spectaculaire d’un réseau puissant de nouveaux industriels aux marques inconnues du grand public, les «electronic manufacturing» services» et leur équivalent dans les autres domaines, d’un côté, alors que des marques établies désinvestissent significativement dans l’industriel pour ce concentrer sur la relation client et l’innovation en amont. Des inerties demeurent, pour autant, et continuent de brimer la réactivité de nombreux groupes.
Quelles innovations dans les secteurs des services vous ont le plus marqué ces dernières années ?A priori, le public s’attend naturellement a ce que l’innovation se manifeste au niveau des services en tant que produit. Les cas d’innovation spectaculaires dans les services de grande consommation sont extrêmement nombreux : l’
i-mode par Bouygues Telecom, la plateforme fnacmusic de la
Fnac pour le téléchargement musical, parmi d’autres. Plus rares sont les situations qui concernent les prestations des professions libérales, telles que les médecins, les architectes ou les avocats. Cependant, là aussi, les choses changent. Plusieurs grands cabinets juridiques britanniques, Linklaters, Allen & Overy et Clifford Chance notamment, ont ainsi lancé, avec succès, des salles de conciliation virtuelles ou des services de souscription de titres et de conseil en ligne. Des solutions novatrices au problème de la faible productivité dans les services ont également fait leur apparition à l’occasion de la recomposition des processus de production. Ainsi, par l’intermédiaire de centres d’appel localisés a Sydney, telle agence de voyage répond aux sollicitations quotidiennes de ses clients de Hong Kong. Des sténographes travaillant a Hyderabad peuvent transcrire des rapports médicaux dictés à New York, alors que des dessinateurs de Manille développent en temps réel les plans détaillés d’immeubles conçus par des architectes londoniens.
Les marchés récompensent-ils forcément les entreprises les plus innovantes ?De grandes enseignes de l’industrie des services, jadis perçues comme spécialement innovantes, ont vu leur prédominance contestée et leur profits s’éroder, alors même qu’elles évoluaient pourtant dans des secteurs en pleine expansion. Longtemps considéré comme une remarquable réussite, le Club Méditerranée a connu des temps difficiles, avant son partenariat récent avec le groupe Accor. Le redressement d’EuroDisney, à la fin des années 1990, ne s’est pas fait sans effort lourd. La Société Générale de Surveillance, jadis fleuron de la place suisse, admiré pour ses solutions électroniques de contrôle, a enregistré un effondrement du cours de l’action voici quelques années, ce qui a provoqué de véritables bouleversements internes. Les exemples sont nombreux de firmes qui n’ont pas maintenu au plus haut niveau leur investissement en innovation et qui ont en souffert…
Les entreprises de service doivent-elles alors chercher à innover de manière permanente ?L’intensité concurrentielle se trouve aujourd’hui accrue, et cela du fait d’un profond changement de paradigme dans les industries de service. Pour accroître sa compétitivité, l’entreprise de service doit se donner les moyens d’innover en permanence, et non plus simplement de profiter, sur une durée que l’on veut espérer la plus longue possible, d’avantages acquis par le passé. À bien des égards, cette démarche peut paraître contradictoire avec l’idée traditionnelle de l’exploitation commerciale progressive et à grande échelle d’une innovation forte. Mais dans un environnement caractérisé par de si rapides changements, cette idée a-t-elle encore de l’avenir ? Ed McCracken, fondateur de Silicon Graphics, développait, à ce propos, un propos assez radical : «Notre philosophie, expliquait-il, s’appuie sur l’idée que la clef pour générer de l’avantage compétitif n’est pas de réagir au chaos, mais bien plutôt de produire ce chaos. Et la clef pour devenir un producteur de chaos, c’est d’être un innovateur à la fois dominant et permanent». À méditer…
Des distributeurs se lancent dans la vente de musique en ligne, les opérateurs téléphoniques proposent de la télévision par ADSL... Une même entreprise peut-elle prétendre exceller dans autant de métiers différents ?Il y a les entreprises qui savent bâtir et faire prospérer de véritables «écosystèmes» de prestataires et celles qui veulent encore tout faire par elle-même. Pour celles qui raisonnent par mobilisation de «grappes» de prestataires concourant ensemble à délivrer des services à forte valeur ajoutée, le véritable métier dans lequel elles doivent maintenant exceller devient celui d’intégrateur, une sorte d’architecte de construction virtuelle en constante mutation, doublé d’un concepteur de modèle économique en réajustement fréquent. De ce fait, les acteurs par trop attachés à des héritages de grands spécialistes d’un type de service dominant, héritages souvent prestigieux mais lourds en inertie, ont souvent bien du mal à se replacer dans ce positionnement d’assembleur. Moore, le cofondateur d’Intel, avait prédit avec justesse que la capacité des puces électroniques serait doublée tous les dix-huit mois. Cette accélération des cycles pose peut-être un vrai problème d’adaptation aux entreprises encore trop rigides…
Dans le même ordre d’idée, on observe sur la dernière décennie un développement spectaculaire de la tendance à l’externalisation des opérations…Bien entendu, la sous-traitance des transports ou des développements informatiques se pratique depuis longtemps dans l’industrie comme dans le commerce, soit sous forme de contrats de prestation ordinaire, soit dans le cadre d’accords de partenariats plus ou moins élaborés. Ce qui a changé de manière très significative, c’est l’étendue et la nature même des activités qui se trouvent reportées vers l’extérieur, ouvrant ainsi un vaste champ d’expression pour de nouvelles solutions entrepreneuriales. Aux États-Unis, les laboratoires pharmaceutiques de petite taille, jusqu’a présent désavantagés face aux grands groupes, ont désormais accès a des réseaux très performants de commercialisation, au travers de sociétés de service qui ont fait de ce domaine leur spécialité. Les succès des acteurs ayant choisi la voie du développement d’écosystèmes de services ont convaincu les investisseurs. Aussi, la surface des activités susceptibles de faire l’objet d’une externalisation ne cesse maintenant de s’étendre, et chaque annonce de mise en place d’un partenariat entre un industriel et un prestataire de service profite d’un accueil très positif de la part des marchés financiers. Les services aux entreprises, mais aussi aux particuliers, enregistrent donc une croissance sans précédent avec la construction de secteurs entiers qui n’avaient aucune existence voila seulement cinq ans. On l’aura compris, les nouvelles technologies jouent, là encore, un rôle de facilitateur tout à fait majeur.
De nombreux produits sont aujourd’hui vendus en dessous de leur valeur marchande dans l'espoir que le consommateur permettra au fournisseur de réaliser sa valeur ajoutée sur la vente de services connexes. C’est le cas par exemple de la Playstation 2 de Sony, dont le succès repose sur la vente des jeux et non de la console. Ce modèle est-il en voie de généralisation ?Le modèle n’est pas nouveau, on pense aux fabricants d’imprimantes ou de photocopieuses pour lesquels l’essentiel du profit se trouve essentiellement réalisé sur la base de la maintenance et de la fourniture de produits ou de services de consommation. On pourra même se souvenir des années difficiles de certains constructeurs automobiles chez qui la marge brute présentée correspondait au profit réalisé sur les opérations de service après vente. Pour une entreprise susceptible de bénéficier d’un effet d’achat répété, il paraît logique et rationnel d’investir dans la constitution de sources de revenus récurrents. Je pense toutefois qu’il est nécessaire de rester dans le cadre d’un échange de valeur équilibré et lisible par le client et cela en vue de tisser des liens durables de confiance et d’estime. L’exemple des relations entre les fabricants de consoles et les éditeurs de jeux, que vous évoquez, est d’ailleurs tout à fait intéressant car il dévoile un autre risque potentiel. Dans la gestion de la «grappe» de prestataires, il est important de bien gérer les équilibres économiques au sein de la chaîne de valeur afin de limiter les tentations de contournement. Electronic Arts, le leader mondial de la production de jeu, n’a-t-il pas tenté à différentes reprises, avec un succès encore relatif il est vrai, de développer des solutions tout Internet, tel que son jeu «SimsOnline» par exemple, afin de se libérer de la contrainte du passage par les consoles de constructeurs et de la distribution au travers de ces mêmes constructeurs ?
Le monde du marketing lui-même considère désormais que le marketing des services est une activité fondamentalement théâtrale. A tel point que des écoles de management américaines introduisent progressivement dans leurs programmes des cours d'art dramatique. L’imaginez-vous à l’ESSEC ?L’importance de la mise en scène et du décor physique propres à la production et consommation des services est parfaitement admis et fait l’objet de nombreuses investigations. Nous avons présenté l’an dernier à la conférence de l’académie européenne de management les résultats d’une recherche sur le levier que constituent l’architecture et le design pour le succès de la scénarisation des services aux particuliers et nous avons reçu le prix de la meilleure contribution en marketing. De même, il existe une importante activité récréative dans le domaine du théâtre à l’ESSEC et son incidence positive en matière pédagogique est bien connue et largement soulignée. Mais il est vrai qu’il faut aller plus loin, car cela répond à de vrais besoins exprimés par les entreprises qui nous accordent leur confiance. Il me semble que la
chaire, et maintenant l’institut, que nous avons créé à l’ESSEC sur le thème de l’innovation et des stratégies dans les services peut jouer un rôle tout à fait moteur dans ce domaine.
L'invitéHervé Mathe, PhD, professeur de management à l’ESSEC est le responsable de la
Chaire "Innovation et service" et de l’Institut "Stratégies et innovation dans les services".
Il est l’auteur de
Le service global (Editions Maxima, Paris),
La logistique (septième édition en 2005) et le
Service après vente (PUF-QueSaisJe ? Paris),
Integrating Service Strategy in the Manufacturing Company (Chapman, London –NewYork), parmi d’autres ouvrages.
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