News Article -- Avril (mois) 07, 2005
Le retour sur investissement des ERP : du rêve à la réalité
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Des investissements considérables ont été engagés à la fin des années 1990 par les entreprises afin de rénover leurs systèmes d'information par la mise en śuvre d'un progiciel de gestion intégré (ERP). Force est d'admettre qu’à ce jour, les bénéfices attendus liés à la modernisation du système et à l'amélioration de la performance opérationnelle ne sont pas tous à la hauteur des espoirs initiaux. Et quelle société utilisatrice n’a pas été confrontée, entre autres, à l’absence de mesures tangibles de performance, à des dépassements récurrents des budgets de maintenance, à l’insuffisance des performances du système, ou aux difficultés d’appropriation du nouvel outil ? Ne nous y trompons pas : les causes sont multiples, souvent complexes et interdépendantes, ce qui les rend d’autant moins faciles à identifier, à hiérarchiser et à traiter. Y remédier impose aujourd’hui de prendre la mesure des changements opérés dans l’entreprise avec la mise en place de l’ERP, et de considérer les éventuels leviers d’action générateurs de valeur à court terme.
Les décideurs attendent, à juste titre, un retour de leur investissement dans un ERP. Cependant, en dépit des efforts déployés par les équipes de projet, celui-ci n’est pas toujours au rendez-vous. Malgré tous les efforts des équipes de projet, beaucoup reste à faire pour véritablement engranger ce qui était attendu à l’origine. Les freins les plus fréquemment rencontrés sont d’ailleurs souvent liés : pression sur les délais due aux échéances de l’an 2000 ou du passage à l’euro, révision à la baisse des ambitions initiales afin de proposer un rythme de changement acceptable pour les utilisateurs, difficultés d’intégration avec les applications périphériques, etc.
Un nouveau rôle pour la direction des systèmes d’information
L’optimisation d’un ERP constitue, de plus en plus souvent, un projet décidé par les directions métiers mais réalisé avec le support technique de la direction des systèmes d’information (DSI).
L’impact de cette nouvelle donne est souvent double pour la DSI. D’une part, c’est l’avènement d’un rôle de prestataire interne qui doit satisfaire les attentes d’une grande variété de «clients» – utilisateurs, directions fonctionnelles et opérationnelles, direction générale, actionnaires, … – et d’acteurs gravitant autour des ERP – centres de compétences, architectes, éditeurs, prestataires externes, etc.
D’autre part, la DSI est amenée à considérer le patrimoine informatique non plus comme un simple empilement de technologies, mais comme faisant partie d’un «écosystème», dont elle assume la responsabilité conjointement avec les directions opérationnelles.
Cinq volets composent aujourd’hui cet écosystème : (1) les organisations, les règles de gestion et les processus propres au secteur d’activité et à l’entreprise ; (2) les hommes et les compétences ; (3) les données et les référentiels ; (4) les applications ; (5) les infrastructures techniques. Toutes ces composantes, fortement imbriquées, contribuent aujourd’hui à la génération de valeur au sein d’une entreprise toujours plus exigeante : coûts au plus juste, délais plus courts, offre et service rendus mieux valorisés.
Naturellement, un tel projet d’optimisation ne pourra éviter à ses responsables d’affronter les questions légitimes soulevées à tous les niveaux de l’entreprise. En quoi l’ERP contribue-t-il à rendre plus efficace l’organisation ? Les possibilités offertes par l’outil sont-elles suffisamment exploitées ? Dispose-t-on d’informations de pilotage fiables et pertinentes ? Rendre la tâche accessible et atteindre des objectifs partagés passe donc par la mobilisation des différentes populations de l’entreprise et leur collaboration, coordonnée, tout au long du cycle de vie de l’écosystème ERP. Ce n’est qu’en relançant la collaboration que la direction informatique pourra tirer pleinement profit des possibilités d’enrichissement (fonctionnel et technique) du système d’information, afin de satisfaire aux attentes en matière d’amélioration de la performance opérationnelle.
Les leviers d’action de l’optimisation des ERP
Si l’ERP n'a pas (encore) tenu toutes ses promesses, il constitue pour l'entreprise un socle technologique solide et évolutif et sa mise en śuvre a permis de mieux structurer les bases du système d'information. Son optimisation doit permettre de profiter de bases technologiques saines pour «pousser l'avantage» en augmentant le niveau de service apporté et atteindre, voire dépasser, les ambitions de performance définies à l'origine du projet.
Pour améliorer significativement la performance liée aux ERP, sept leviers d’action doivent être analysés :
1) la qualité de service rendu par le système d'information aux ressources humaines de l'entreprise et son appropriation par les utilisateurs ;
2) l'excellence opérationnelle des processus et règles de gestion mis en śuvre ;
3) la visibilité de gestion fournie par les données et outils de pilotage mis à la disposition du management ;
4) la cohérence des référentiels d'information et leur capacité à établir au sein de l'entreprise un langage commun de gestion ;
5) l'ouverture, la fluidité et la cohérence de l'architecture applicative et de son urbanisme ;
6) la performance de l'architecture technique ;
7) la qualité, les coûts et la capacité d'évolution du support et de la maintenance.
L’expérience menée par Marie Groupe Uniq prouve qu’il n’est pas trop tard pour valoriser son patrimoine progiciel. Ceci nécessite de mettre en śuvre une démarche dédiée, partagée et tirée par les enjeux. À faible coût, un diagnostic détaillé permettra de mettre en lumière les causes profondes des symptômes constatés, et de prescrire les bons remèdes. La consolidation du patrimoine existant constituera alors une base solide pour bénéficier pleinement des possibilités d’automatisation, d’intégration et d’évolution des fonctionnalités offertes par les ERP. L’ERP est donc un véritable investissement qu’il convient de préserver.
Marie Groupe Uniq optimise son utilisation de SAP
Marie Groupe Uniq, acteur majeur du «convenience food» en France (connu pour ses marques Marie, Paul Bocuse, Luang ou encore St Hubert), a lancé début 2004 avec l’assistance de CSC une démarche d’amélioration de son système d’information. Stéphane Roger, directeur des systèmes d’information de la société, nous détaille les premiers bénéfices de cette approche, totalement pilotée par les enjeux.
Qu’est-ce qui vous a amené à lancer cette démarche ?
À mon arrivée mi 2003, j’ai constaté auprès des utilisateurs de SAP (MM, SD, PP, FI, CO, BW et APO) un climat général d’insatisfaction, conséquence d’un projet piloté quatre ans plus tôt par les délais, dans un contexte de réorganisation difficile, et de l’absence d’accompagnement de l’évolution de SAP dans le temps. En témoignaient la prolifération des «applications» Access et Excel et les dossiers d’appel d’offres en cours, visant à compléter, voire remplacer, SAP par d’autres progiciels alors que nous avions acheté les licences pour tous les modules SAP. J’ai donc entrepris deux actions : réaligner SAP, les processus et l’organisation à l’aide d’une démarche associant pleinement les utilisateurs et pilotée par les enjeux métiers ; transformer l’équipe de maintenance corrective en un centre de compétence applicatif, proche des utilisateurs, dans le but de rechercher en permanence l’alignement de SAP avec l’évolution de l’entreprise.
Quel bilan tirez-vous aujourd’hui ?
Le projet, dénommé «SAP²», a été mené dans une démarche très participative à tous les niveaux de l’entreprise. Plus de cent interviews ont été menées avec les utilisateurs. Les besoins d’évolution ainsi recueillis ont été regroupés en chantiers homogènes et qualifiés en enjeux «business» avec les responsables métiers, puis hiérarchisés par la direction générale. Leur mise en śuvre a été réalisée avec les utilisateurs. Après un an d’effort et plus de 1.000 jours homme de travail, SAP est désormais reconnu par l’entreprise comme la colonne vertébrale de notre système d’information. Il nous reste à pérenniser cette situation en affirmant le rôle du centre de compétence applicatif et en renforçant celui des utilisateurs clés.
Quels ont été les facteurs clés de réussite du projet ?
Tout d’abord, l’implication des utilisateurs et une dynamique de projet tirée par les enjeux métiers. Mais aussi, une déclinaison des actions de communication sur tous les canaux disponibles, une clarté des indicateurs de suivi et l’inscription de cette démarche dans le schéma directeur des systèmes d’information. Nous avons sélectionné CSC pour son apport méthodologique et son expertise, aussi bien sur SAP que sur notre secteur d’activité. La réelle compétence métier et outil des consultants et leur capacité à se fondre dans les équipes de Marie Groupe Uniq, et à insuffler une dynamique de projet, ont été des atouts incontestables. Comprenant bien la culture de notre groupe, notre «business», nos objectifs et nos contraintes, CSC a été capable d’apporter des solutions pragmatiques et appropriées répondant parfaitement à nos besoins.
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