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Si le Baromètre CSC-Liaisons Sociales confirme le mouvement de modernisation de la fonction RH, les DRH considèrent que beaucoup de projets doivent encore être lancés ou poursuivis afin de continuer à progresser dans plusieurs domaines : la gestion des compétences, l’amélioration de la productivité et de la flexibilité, le recrutement et la fidélisation des ressources, etc. Le «papy-boom», attendu à partir de 2007, constituera également l’une des échéances majeures de la fonction RH. Pierre Bismuth assure la direction des ressources humaines au sein de Schlumberger. Commentant ces différentes tendances, il rappelle que les attentes de la nouvelle génération sont fortes en matière de conditions de travail, d’épanouissement personnel et d’éthique.


Quels ont été, pour vous, les aspects les plus marquants dans l’évolution de la fonction RH ces dernières années ?
Le plus grand changement pour la fonction RH a été le passage à l’informatique, puisqu’il nous a demandé de nous structurer dans notre pensée, dans notre langage et dans notre action. Nous avons du simplifier les processus avant de les introduire, et nous avons fait tout cela avec l’objectif d’avoir un système tout à fait global. L’autre fait marquant est la perception, à tous les niveaux, de la valeur ajoutée due à l’intégration des femmes dans l’entreprise. On le voit dans l’évolution de la culture d’entreprise, la sensibilité nouvelle des ressources humaines à la vie personnelle, à la place que prend la créativité dans l’environnement quotidien et qui rejaillit plus généralement sur l’ensemble des activités, etc.

Avec le papy-boom attendu à partir de 2007, la gestion des âges est le premier axe qui ressort de l’édition 2004 du Baromètre CSC-Liaisons sociales. Quelles doivent être les initiatives à prendre sur ce point précis, selon vous ?
On sous-estime encore les possibilités d’emploi des gens âgés et le besoin de formation des jeunes, qui sont deux ouvertures tout à fait complémentaires. L’impossibilité en France de travailler à un certain age sans renoncer à des avantages sociaux importants est d’ailleurs une cause de paralysie de la créativité dans ce domaine.

Parmi les autres grandes tendances de cette enquête, le taux d’absentéisme s’inscrit parmi les indicateurs auxquels les DRH prêtent aujourd’hui le plus d’attention. Êtes-vous surpris par la progression de cet indicateur, et par la hausse du taux d’absentéisme ?
Oui, je trouve qu’il s’agit d’un signe de relâchement inquiétant, de la part des employeurs et des employés. Le temps flexible devrait, au contraire, permettre de ramener l’absentéisme à un strict minimum.

Certains DRH quittent aujourd’hui leur rôle de gestionnaire administratif pour s’orienter vers celui, plus stratégique et plus déterminant pour la performance de l’entreprise, de partenaire interne : conseiller des managers opérationnels, pilote de grands projets d’entreprise. Cette évolution est-elle également applicable à votre entreprise ? Est-elle pérenne ?
C’est une évolution positive. Nous l’avons vécue chez Schlumberger en créant deux voies parallèles au sein des ressources humaines, que nous avons appelées «employee services» et «employee motivation». Ces deux voies sont complémentaires. Le métier «d’employee services» est vraiment celui d’un gestionnaire de centre de coûts, mais également de plans et de programmes, le plus souvent spécifiques à une zone géographique particulière et communs à plusieurs lignes de services. Quant au métier «d’employee motivation», qui renvoie à ce que vous appelez «partenaire interne», il est plus focalisé sur la conduite du changement, la gestion des carrières, le plan de succession, etc. : des sujets étroitement liés au «business». Je pense que cette évolution est là pour durer.

La recherche des gains de productivité de la fonction RH s’est poursuivie à un rythme soutenu pour la majorité des entreprises interrogées dans notre enquête. Quelles sont vos prédictions, dans ce domaine, pour l’année à venir ?
Les chefs d’entreprise vont s’apercevoir que, souvent, la fonction RH a été sérieusement amputée et limitée dans ses investissements. Dans ce cas, elle ne pourra soutenir une reprise d’activité qu’en faisant appel de manière incessante et coûteuse aux agences et aux consultants. Ils reviendront au concept d’une fonction RH solide, présente, équipée de moyens modernes.

L’amélioration de la mobilité professionnelle se classe au premier rang des priorités en matière de gestion des emplois et des compétences. Quelles actions avez-vous menées dans votre entreprise ?
Depuis toujours, la mobilité fait résolument partie de notre culture. Notre priorité est de garder la mobilité géographique et intermétiers centrée sur les meilleurs éléments.

D’ailleurs, les DRH considèrent dans leur grande majorité que la gestion des compétences est le principal moyen pour eux de répondre aux défis de leur fonction. Pourtant, les directions opérationnelles et des ressources humaines ne semblent pas encore sur la même longueur d’onde. Qu’en pensez-vous ?
Je crois que le fossé est en train de se résorber. Tout le monde est conscient qu’on ne peut pas à la fois être exigeant et ne pas donner à chaque employé de quoi gérer l’évolution de ses compétences, en fonction des nouveaux besoins.

Quel bilan tirez-vous de l’apport des technologies auprès de la fonction RH de votre entreprise ?
Au risque de me répéter, c’est un grand changement qu’a connue fonction RH. L’apport a été immense sur le plan de la communication, en forçant les ressources humaines à jouer la carte de la transparence dans leurs communications. Un exercice contre nature…

Quels sont les principaux défis de la fonction RH pour les trois prochaines selon vous ?
L’offshoring va déstabiliser tous les DRH. C’est la globalisation du marché du travail qui s’opère par le bas. Les consommateurs comme les gouvernements vont devoir trancher sur des sujets très douloureux. Par exemple, quelle valeur attachons-nous à l’éthique ? Qu’est-ce qui est permis en matière de réduction des coûts ? Qu’est-ce qui ne l’est pas ?

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