La gestion collaborative ouvre de nouvelles perspectives pour la gestion de la chaîne logistique

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Les nouvelles méthodologies de gestion de la chaîne logistique, qui font appel à des outils Web pour favoriser la collaboration avec les partenaires externes, peuvent contribuer à réduire les coûts et à accroître substantiellement le chiffre d’affaires. Responsable des activités «supply chain» pour la branche conseil de CSC, Chuck Poirier, en résume les avantages et souligne les risques encourus par ceux qui ne prendraient pas part à cette évolution.


Où en sont les entreprises de leurs efforts pour améliorer la gestion de leur chaîne logistique ?
Depuis 10 à 15 ans, des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs cherchent à améliorer leurs processus par des initiatives liées à la gestion de leur chaîne logistique. Mais la plupart d’entre elles en sont encore à la phase de recherche d’efficacité interne : elles s’efforcent d’optimiser leur fonctionnement et se focalisent sur la réduction des coûts, au lieu de chercher l’accroissement des revenus par des aménagements de la chaîne logistique, susceptibles de séduire leurs clients. C’est en tout cas ce que confirment nos études. Nous avons réalisé il y a quelques mois une enquête avec le magazine Supply Chain Management Review auprès des cadres américains de différents secteurs qui avaient des responsabilités liées à la gestion de la chaîne logistique. Sur une échelle de un à cinq — la note cinq correspondant à une chaîne logistique entièrement gérée à l’aide d’outils Web et impliquant les principales entités externes —, 90% des sondés ont indiqué que leur entreprise en était entre les niveaux un et trois. En d’autres termes, la majorité d’entre elles en est encore à consentir des efforts en interne pour améliorer la gestion de la chaîne au niveau de la division ou même dans toute l’entreprise, et seules quelques-unes commencent à collaborer avec des partenaires externes (niveau trois de l’évolution de la chaîne) pour parvenir à des améliorations des revenus et des coûts. Les grandes entreprises réalisant plus de 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires en sont encore à essayer d’améliorer leurs processus logistiques au niveau de leurs divisions. Elles ne réfléchissent pas encore aux bénéfices qu’elles obtiendraient, par exemple, en consolidant leur demande globale de marchandises et de services pour rendre la fonction achats plus efficace. L’un des enseignements les plus surprenants de cette enquête, c’est l’absence de stratégies formelles liées à la chaîne logistique. Moins de 17% des sondés ont déclaré que leur stratégie de chaîne logistique était pleinement alignée avec la stratégie commerciale de l’entreprise. Sans stratégie ou au moins sans outils adéquats d’évaluation, une initiative ne peut pas être cohérente avec la stratégie commerciale, elle ne peut pas aboutir à des résultats effectifs et elle n’emporte donc pas le soutien de l’encadrement et de la direction dont elle a besoin pour actualiser son potentiel.

Quels sont les obstacles culturels et organisationnels à la collaboration le long de la chaîne logistique ?
Il y a d’abord une réticence, dans les divisions, à coopérer et à partager l’information. C’est cette mentalité boutiquière dite du «silo» (ou du «stove pipe» en anglais) qui règne souvent dans les services, divisions ou autres sous-structures de l’entreprise. Il y a ensuite la réticence à partager des données jugées confidentielles par les individus avec des partenaires externes de la chaîne logistique. Ils ne sont pas contre l’obtention d’informations sur la façon dont une autre entreprise traite, par exemple, la gestion des commandes ou la logistique, mais n’admettent pas la réciproque, ne souhaitent pas partager leurs informations. Troisièmement, ils sont réfractaires au concept même de «réseau collaboratif» de chaîne logistique. Ils ne croient pas qu’en partageant des informations et des meilleures pratiques avec des fournisseurs, des distributeurs ou des clients sélectionnés, il soit possible d’aboutir à un réseau de chaîne logistique plus efficace, moins coûteux et plus réactif aux besoins des clients. Le problème de fond est un problème de confiance. C’est un obstacle majeur et sans doute la cause principale de la lenteur des efforts consentis.

Quels sont les obstacles technologiques ?
On donne d’abord trop d’importance à la technologie plutôt que de chercher à améliorer les processus, sans compter que les entreprises ont du mal à se focaliser sur les technologies dont elles ont le plus besoin. J’ai visité certaines entreprises où l’on utilise 60 à 70 logiciels de gestion de chaîne logistique distincts. Au lieu de se débarrasser de certains de leurs anciens systèmes et d’adopter les meilleures solutions — en gestion de la relation client, planification, prévisions et approvisionnements collaboratifs, ou e-procurement —, elles exploitent une myriade de systèmes obsolescents qui fonctionnent mal ensemble. Elles utilisent tant de technologies disparates qu’on se demande vraiment comment elles pourraient réellement maîtriser celles dont elles ont le plus besoin. L’autre grand problème consiste à faire communiquer ces systèmes. On a cru que les progiciels intégrés (ERP) le résoudraient, mais ces derniers ne permettent pas à l’entreprise de passer l’obstacle de la collaboration entre les différentes entreprises de la chaîne logistique… à supposer déjà qu’elle ait décidé de collaborer avec des partenaires externes. Un nouveau concept est néanmoins apparu, qui facilite le partage d’informations entre entreprises. Il s’agit de la gestion de processus métiers (business process management ou BPM) et de son langage de programmation associé (BPML). Le BPML permet à l’entreprise de définir précisément les informations qu’elles veulent bien partager : elles peuvent sélectionner les informations ou connaissances voulues dans leurs différents bases de données plutôt que d’ouvrir leurs systèmes dans leur ensemble. Ainsi, elles peuvent connecter leurs systèmes à ceux de partenaires externes en vue de partager des données spécifiques tout en conservant la confidentialité d’autres informations. La gestion de processus métiers permet ainsi d’assurer la visibilité et la maîtrise des processus du réseau de la chaîne logistique, c’est donc une façon concrète de contourner le problème des différences culturelles. Cela force en effet les entreprises à se réunir avec leurs partenaires et à se demander explicitement, quelles informations voulons-nous partager, lesquelles préférons-nous ne pas partager ? C’est par ce biais que l’on peut franchir cet obstacle, mais peu de gens aujourd’hui en sont conscients. Jusqu’à ce que ce message sur la technologie BPM/BPML passe réellement, je pense que la situation est un peu bloquée, avec trop de logiciels distincts et une réticence à partager les informations en interne et en externe.

En quoi collaborer avec des outils Web, le long de la chaîne logistique, peut améliorer la compétitivité des entreprises ?
Les plus avancés dans ce domaine s’appuient sur la collaboration logistique pour différencier leur réseau, à leur profit et au profit de leurs clients. Prenez Nike, par exemple. Ils peuvent suivre en ligne chaque paire de chaussures grâce à leur système d’entreprise étendue, de l’arrivée des matières premières et de la production dans différentes régions d’Asie jusque chez les détaillants en passant par l’expédition et la livraison à un entrepôt donné. Nike bénéficie ainsi d’une visibilité totale de sa chaîne logistique, de «bout en bout», avec une précision de 99,86%. Il s’agit là d’un avantage stratégique majeur. Cela dote également la chaîne logistique d’une mesure de flexibilité dont les entreprises ne disposent pas du tout. Nike peut, par exemple, rediriger des marchandises en transit en fonction de l’intensité de la demande. Les entreprises qui bénéficient de ce type de visibilité de bout en bout prennent un gros avantage sur leurs concurrents. Elles creusent un écart qui peut se chiffrer à un ou deux ans d’avance sur les entreprises qui semblent bloquées au niveau deux. Citons un autre avantage de la visibilité en temps réel de la chaîne logistique : l’entreprise peut réduire le volume de ses stocks de sécurité. Le stock a toujours été un poste de coût non négligeable que les entreprises cherchent à rationaliser. Selon le raisonnement classique, il y a lieu de payer le prix correspondant à des stocks un peu plus importants pour éviter de décevoir la clientèle. Mais si les entreprises commençaient à collaborer avec leurs partenaires pour mieux apprécier la demande réelle, elles pourraient réduire leurs stocks de sécurité, donc un certain gaspillage. La collaboration entre Procter & Gamble (P&G) et Wal-Mart est à cet égard exemplaire. Les deux entreprises ont créé ensemble un système de stock géré par le fournisseur : P&G s’occupe de la gestion du stock. Toutes les deux heures, le groupe reçoit les données brutes des caisses-enregistreuses de Wal-Mart qui l’informe en temps quasi réel sur ses articles et ses produits achetés. Ces informations permettent non seulement de réduire le nombre d’articles conservés en stock, mais également de fonder les réapprovisionnements non plus sur des données prévisionnelles mais sur la consommation réelle. Wal-Mart a pris deux ans d’avance en matière de gestion de chaîne logistique sur les autres enseignes de distribution aux Etats-Unis. Et ses résultats financiers reflètent bien cette avance. Le CEO de Wal-Mart, Lee Scott, précise que la chaîne logistique est l’un des principaux facteurs qui fait la différence entre le résultat net de Wal-Mart et celui de ses concurrents. Les leaders dans ce domaine — Kraft, Procter & Gamble, Wal-Mart — font état de 5% à 7% d’accroissement de leur chiffre d’affaires issus de leurs efforts de gestion de chaîne logistique en phase pilote.

Quelles autres perspectives la gestion collaborative ouvre-t-elle pour la chaîne logistique?
Les actions de promotion et le développement de produits sont deux domaines intéressants. Au Royaume-Uni, Tesco et Nestlé ont décidé de partager leurs informations en matière de promotions. Pour cela, Nestlé a dû fournir à Tesco des informations relatives aux meilleurs moments pour faire la promotion de produits de confiserie, ou aux types de consommateurs qui réagissent favorablement à tel ou tel type de promotion commerciale. Tesco lui a rendu la pareille en lui fournissant des informations sur les effets réels des promotions. L’avancée majeure est que ces deux grandes entreprises ont accepté de s’échanger des informations de consommation et de promotion dans le but de conduire ensemble des promotions plus efficaces. Le résultat ne s’est d’ailleurs pas fait attendre, sous forme d’une augmentation nette des ventes lors des événements organisés ensemble. Le facteur «chance» a d’abord été largement éliminé des promotions. Celles-ci ne portent plus sur un produit donné parce que son volume de stock est important ou parce que l’on juge que le moment est bon. C’est le recoupage des informations communes qui permet d’affirmer que le moment est bon pour promouvoir le produit. Ensuite, les informations relatives aux promotions sont communiquées aux fournisseurs de Nestlé. Désormais, si les stocks s’épuisent dans un magasin donné, Tesco peut être réapprovisionné en temps quasi réel. L’autre domaine où cette coopération a des effets intéressants est le développement de produits. Les technologies Web permettent d’agrandir le cercle de ceux qui contribuent au processus de conception et de développement, et de l’étendre aux partenaires externes. Boeing, par exemple, est en train de développer un nouvel avion économique, le 7E7, qui doit rentrer en production en 2006. En se servant de son extranet pour connecter les systèmes de conception assistée par ordinateur de ses partenaires aux siens, il permet à des ingénieurs du monde entier de collaborer au développement du nouvel avion. Aucun plan n’existe sur papier. Toute la conception et toutes les modifications sont effectuées de façon électronique. Boeing estime que ces mesures permettront de diviser par deux le délai de mise sur le marché de l’avion. Il faut savoir que dans le cadre des processus classiques et manuels, la moitié du temps est passée à attendre les autorisations de poursuivre. Dans un environnement de collaboration informatisé comme celui utilisé par Boeing, toutes les autorisations sont électroniques, ce qui rend le processus plus rapide et plus efficace.

Quel est le rôle de la direction dans la mise en œuvre réussie d’une gestion de chaîne logistique ?
Une direction claire et affirmée est essentielle. Le directeur général ou le président de la division doit d’abord insister pour qu’une stratégie logistique sérieuse soit adoptée. Il doit ensuite s’assurer personnellement qu’elle est cohérente avec les objectifs de revenus et de coûts. Troisièmement, il doit pousser à ce que des indicateurs quantitatifs métiers soient mis en place pour indiquer si la stratégie aboutit aux améliorations attendues. Enfin, il doit s’assurer que les résultats des initiatives de gestion de chaîne logistique aient des répercussions directes sur les primes. Ce dernier point est crucial. Lorsque Carly Fiorina a repris HP, l’une de ses premières mesures a été d’associer une part des primes versées aux cadres aux indicateurs quantitatifs de satisfaction client. En conséquence directe de cette mesure, les retours de produits ont diminué, les livraisons à temps ont augmenté et la satisfaction de la clientèle s’est accrue. Cet exemple illustre bien l’importance des mesures incitatives en direction des cadres pour la réussite des initiatives de gestion de chaîne logistique. Charles Holliday, CEO de DuPont, fournit un autre exemple de patron ayant impulsé une stratégie de chaîne logistique. Il a développé un système qui suit toutes les améliorations de gestion de la chaîne logistique et rapproche leurs effets du montant du dividende par action. Dans son esprit, il s’agissait d’encourager les divisions à collaborer dans leurs efforts de rationalisation logistique.

À quoi ressemble l’avenir de la gestion de chaîne logistique ?
Dans tous les secteurs — de l’aéronautique et de l’automobile à la grande distribution et aux biens de consommation —, je vois une coupure en train de s’opérer, entre les entreprises qui auront adopté assez tôt des pratiques de gestion de la chaîne logistique et celles qui resteront bloquées à la phase d’optimisation interne. Ces dernières continueront à s’attacher aux réductions de coût en interne, en voulant croire qu’elles sont ainsi très efficaces. Parallèlement, leurs concurrents plus avancés creuseront l’écart avec elles, en travaillant sur les coûts mais aussi sur les revenus. Les initiatives les plus intelligentes en matière de gestion de chaîne logistique cherchent à partir des tendances réelles de la demande pour proposer les produits et services adaptés, gérer un stock correctement ajusté et mettre en œuvre une planification produit assise sur la gestion de bout en bout de la chaîne logistique. La tendance est de plus en plus à la segmentation des données clients et au rapprochement entre ces données et l’offre. P&G, par exemple, étudie quels produits cosmétiques l’entreprise doit produire pour les jeunes filles afro-américaines de 11 à 13 ans. Lorsqu’elles en arrivent à ce niveau de micromarketing, les entreprises intelligentes réinjectent de telles données dans le reste de leur chaîne logistique. Le modèle initial de la gestion de chaîne logistique est en train de s’inverser. Au départ, on partait des fournisseurs. Dans le nouveau modèle, on part de la demande des clients et on instaure ensuite sur la chaîne logistique ce qui lui correspond le mieux.

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