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Dans la plupart des secteurs économiques, les patrons commencent à comprendre que l’association de plus en plus étroite entre les opérations et l’informatique a rendu celle-ci incontournable pour la réussite de toute stratégie commerciale. Malgré tout, cette compréhension a du mal à déboucher sur de l’action, puisque les mieux informés en matière de systèmes d’information, sur ce qu’ils rendent possibles, ne font souvent pas partie de l’équipe dirigeante chargée de définir ces stratégies.

Dans bien des entreprises, le directeur des systèmes d’information (DSI) est encore rattaché au directeur administratif et financier. Ce lien hiérarchique est la marque d’une époque - il y a seulement cinq ans - où l’informatique était encore considérée comme une fonction cantonnée aux traitements administratifs. Mais le rôle du DSI commence à changer, et de plus en plus, le directeur informatique rend compte directement au directeur général (DG). D’ailleurs, selon les cabinets internationaux de recrutement, les entreprises recherchent désormais des gens dotés de compétences managériales plus larges, des leaders pouvant dépasser la fonction de responsable technique. Dans les cinq à dix prochaines années, le DSI devrait jouer le double rôle de «stratège du numérique» et d’«architecte du changement».

Le stratège du numérique et l’architecte du changement
Une stratégie commerciale résulte fondamentalement d’un triple positionnement vis-à-vis des produits et des services proposés, de la clientèle visée, des marchés occupés. Les DSI font déjà office de «paratonnerres» quand il s’agit de déterminer dans quelle mesure l’informatique est prise en compte lors de la prise de ces décisions. Il arrive ainsi fréquemment que l’équipe dirigeante opte pour une nouvelle stratégie et en délègue l’exécution au DSI, en partant du principe que les systèmes et l’infrastructure informatique requis pour supporter cette stratégie sont déjà en place. Le DSI est pourtant le premier à savoir que les systèmes, comme l’infrastructure informatique, sont loin de faire partie des facteurs clés comptant pour la réussite de cette stratégie. Ces facteurs cruciaux qui conditionnent la bonne exécution de la stratégie sont les changements organisationnels, les modifications de processus, l’aménagement du modèle d’exploitation qu’implique la stratégie, et les conséquences de ces changements sur les systèmes déjà opérationnels au sein de l’entreprise (les fameux «legacy systems»).
Dans son nouveau rôle de «stratège du numérique», le DSI soulève ces points importants dès le début de la réflexion stratégique. Le cœur de la stratégie commerciale restera toujours du ressort du directeur général et de l’équipe dirigeante. Mais ces derniers ne pourront s’en montrer réellement dignes s’ils conçoivent leur stratégie sans consulter le DSI et la délèguent sur deux ou trois niveaux hiérarchiques en espérant que les informaticiens s’occuperont des systèmes affectés. Plus l’informatique devient un facteur critique de la stratégie, plus le DSI doit prendre d’emblée part à la réflexion, pour contribuer à préciser de quelle façon l’informatique rendra la stratégie opérationnelle.
Il joue ensuite son rôle d’«architecte du changement», une fois la stratégie définie. Rendre la stratégie opérationnelle grâce à l’informatique exige un travail important d’orchestration et de médiation. Il faut en effet concevoir un modèle opérationnel qui renforcera dans le sens visé les processus métiers, voire l’entreprise et sa culture dans leur ensemble. Le DSI doit orchestrer les technologies associées à la stratégie, par exemple pour mettre en œuvre une interface Web permettant au client de passer des commandes ou de gérer la relation entre deux entreprises. En matière de stratégie, c’est peut-être une nouvelle manière de travailler, mais les DSI sont bien positionnés pour relever le défi.

Combler les différences de langage et de culture
Si l’informatique est à ce point cruciale pour les stratégies d’une entreprise, pourquoi tant de DSI ont-ils alors le sentiment de peser de moins en moins sur les choses ? Sans doute parce qu’ils n’ont pas encore appris à s’adresser au reste de la direction dans un langage qui leur parle. Très peu de directeurs généraux sont «bilingues»… Il revient au DSI de l’être s’il veut jouer ce rôle de stratège du numérique, puisque malheureusement nous assistons encore trop souvent dans les entreprises au (non-)dialogue suivant :

DSI : Si nous adoptons un modèle de processus BPML ouvert sur plate-forme Linux, avec architecture en couches et interface de type EAI, nous pouvons conserver nos plates-formes obsolescentes et webifier certaines applications, tout en étant moins dépendants de MS.
DG : (Mais de quoi parle-t-il ?)

Comment en vouloir au directeur général ? Ce type de jargon sonne comme une langue étrangère aux oreilles de la plupart des gens et n’aboutit qu’à conforter l’équipe de direction dans le sentiment que ces individus-là vivent bien dans un autre monde. Maintenant, supposons que le DSI ait pris la peine d’apprendre le langage du directeur général. Dans ce cas, le dialogue se rapprochera plutôt de cette version-ci :

DSI : J’ai trouvé un moyen imparable de partager de façon plus efficace les informations avec nos clients et fournisseurs, tout en réduisant nos coûts annuels de 500.000 euros. Je peux y parvenir à la fois en prolongeant la durée de vie de nos systèmes existants et en nous faisant évoluer vers un modèle largement axé sur le Web, donc plus souple.
DG : (500.000 euros ? Je vais lui demander de viser plutôt 600.000.)

Tous deux parlent ici un langage utilisé en comité exécutif. En faisant l’effort d’apprendre cette langue «étrangère», le DSI peut expliquer à son DG en quoi l’informatique peut faire avancer la stratégie de l’entreprise. Au lieu de défendre simplement un centre de coûts, le DSI peut également faire valoir le potentiel d’un investissement informatique, en termes commerciaux et financiers.

Des applications à l’infrastructure
Dans les dix ans à venir, les DSI les plus avisés devraient promouvoir des investissements d’infrastructure. Si les années 1990 ont été consacrées aux applications — il n’était pas rare d’assister à des mises en œuvre de SAP à 20 ou 30 millions d’euros —, les entreprises sont aujourd’hui bien dotées dans ce domaine. La première décennie du nouveau siècle sera consacrée à l’infrastructure, à son adaptation au Web, son évolution vers plus de sécurité, de robustesse et de capacité. Internet a fait du réseau le cœur de l’informatique en entreprise, et les technologies Web ont radicalement changé la dynamique des différentes activités. L’une des conséquences patentes de cette évolution est qu’il n’est plus question aujourd’hui d’utiliser des applications très riches fonctionnellement sur une infrastructure mince et «stupide».
Les infrastructures vont progressivement devenir plus intelligentes, en permettant notamment l’ajout d’applications Web par l’équivalent d’un simple «glisser-déposer» dans le système. Les budgets d’infrastructure commencent d’ailleurs à remonter doucement, tandis que ceux consacrés aux applications stagnent. Mais jusqu’ici, l’infrastructure a été largement négligée. Et si les entreprises n’ont pas investi, c’est que de tels investissements sont bien plus difficiles à argumenter que ceux liés aux applications. Énoncer les bénéfices apportés et démontrer la relation entre ces bénéfices et l’investissement en infrastructure relève d’un discours intellectuellement plus exigeant. Il serait d’ailleurs indiqué de mettre au point un nouveau cadre évaluatif du retour sur investissement, qui substitue aux modèles d’investissement matériel un modèle d’investissement immatériel qui en autorise l’évaluation rationnelle.
Les DSI qui postulent au rôle de stratège technique devront relever ce défi, car les nouvelles technologies exigeront des entreprises qu’elles développent des stratégies articulées à partir de l’infrastructure.

Une évolution loin d’être aisée
Même les DSI qui maîtrisent le langage du comité exécutif n’auront pas nécessairement beaucoup d’occasions d’exercer leur nouvelle compétence. Bon nombre d’entre eux ne communiquent en effet avec l’équipe de direction qu’au moment de l’élaboration des budgets, lorsqu’ils doivent défendre ce qui est interprété comme des frais généraux élevés. Il est également vrai que toute tentative de soulever des questions d’ordre stratégique peut être écartée à coup d’exigences pragmatiques : «Faites d’abord en sorte que la messagerie fonctionne correctement et nous pourrons reparler de ce rôle stratégique».
Il y a un double écart à combler entre les capacités techniques et les attentes des cadres dirigeants. Le DSI sait peut-être que les capacités techniques de l’entreprise ne sont pas sollicitées à plein par la demande opérationnelle. Mais il sait aussi que l’une des raisons de cet état de fait, c’est la charge que font peser les systèmes obsolescents. Dans le même temps, les attentes du directeur général en la matière sont supérieures aux capacités techniques réelles, et largement aveugles aux contraintes imposées par les systèmes obsolescents. Le traitement de ces attentes est le premier impératif du DSI, puisque pour évoluer vers un rôle plus large, le soutien de son DG lui est indispensable. Pour cela, le DG doit avoir compris l’importance de l’informatique pour la réussite de l’entreprise.
Quasiment toute proposition de changement dans une entreprise doit être activement soutenue par le DG. Les DSI qui ont une vision d’avenir ne pourront obtenir un tel soutien que d’un DG partageant cette vision. Si cette condition n’est pas satisfaite, même un DSI parfaitement «bilingue» aura du mal à influer sur la stratégie de l’entreprise.
À terme, tout patron d’entreprise comprendra qu’il est désormais indispensable d’intégrer le DSI à l’équipe de direction et d’en faire un décisionnaire à part entière. Les technologies de tous ordres nous poussent tous dans cette direction. À plus court terme, l’avantage ira aux DSI avisés qui auront la chance de côtoyer un DG ouvert à ces problématiques et qui sauront nouer avec lui un partenariat productif.

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