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La superposition des médias de communication au sein de l’entreprise a des conséquences directes sur le comportement des managers et leur mode de gestion. Un phénomène baptisé «théorie du millefeuille» par Michel Kalika, professeur à l’université Paris-Dauphine, et développé dans un article publié dans la revue Systèmes d’information et Management qui a obtenu en juin dernier le prix CIGREF-AIM 2007 du meilleur article. Rencontre.Comment expliquez-vous le parallèle que vous établissez entre le millefeuille et les outils de communication en entreprise ?La communication constitue l’essentiel de l’activité managériale. Les managers passent en effet une proportion importante de leur temps à communiquer. Depuis une dizaine d’années, on a introduit de nouveaux outils de communication, essentiellement électroniques (Internet, intranet, visioconférences, etc.), qui sont venus s’ajouter aux outils de communication classiques (réunions, téléphone, etc.). Ces nouveaux outils auraient dû dégager du temps sur l’agenda des managers et simplifier leur communication.
Or, on constate que dans la grande majorité des cas, les moyens de communication électroniques se superposent aux outils de communication traditionnels au lieu de s’y substituer. Résultat : les managers ont des agendas de plus en plus chargés et n’arrivent plus à gérer correctement leur mission, le plus souvent par faute de temps. C’est ce phénomène de superposition que j’appelle l’effet millefeuille.
Cet «empilement» est-il la seule raison de l’effet millefeuille ?Il est la conséquence de la surcharge informationnelle. Mais la raison première est que l’on a trop tendance à développer de nouveaux outils de communication sans réfléchir à un nouveau mode d’organisation au sein de l’entreprise qui prenne en compte ces outils. Cette superposition devient alors très vite indigeste et peut provoquer chez les managers un stress très préjudiciable.
Nous sommes de plus dans un phénomène de représentation du travail et du pouvoir managérial qui reste trop souvent, pour les entreprises et leurs managers, fondé sur le contact direct et la présence physique. C’est ce que j’appelle le «leadership présentiel». Or aujourd’hui, l’entreprise est de plus en plus éclatée physiquement et les contacts, managériaux inclus, sont de plus en plus virtuels. Tant qu’il n’y aura pas cette prise de conscience chez les managers, les blocages perdureront.
Avec le temps, cette tendance est-elle en voie d’être maîtrisée ?Malheureusement non. Elle a même plutôt tendance à s’amplifier. Notre article s’appuie sur une enquête commencée il y a sept ans et qui mesure chaque année ce phénomène auprès de 500 entreprises et plusieurs milliers de salariés. Le sentiment de surcharge informationnelle se développe d’année en année !
Comment y remédier ?M. K. : Il faut d’abord prendre le temps de réfléchir au mode d’organisation de l’entreprise et s’interroger pratiquement sur le type de fonctionnement des managers. Mesurer la part du temps qu’ils passent en réunion face à face et à distance, le temps passé au téléphone, à la lecture des e-mails et à la rédaction des réponses… Puis hiérarchiser le mode d’utilisation des différents outils. Garder le face-à-face pour les échanges à forte valeur ajoutée et les outils électroniques pour l’opérationnel direct.
Abordez-vous ce thème avec vos étudiants ?Bien sûr, ce sont des sujets très actuels et importants. Tant en formation universitaire initiale, qu’en formation permanente dans le cadre de l’Executive MBA Dauphine, de l’Executive Doctorate in Business Administration que j’ai créés ou encore dans nos conférences et séminaires en entreprises.
Un thème qui fait partie également du parcours de master Consulting & ERP créé cette année par l’université Paris-Dauphine en partenariat avec CSC, et que vous dirigez…Ce master est le fruit des échanges que nous avons eus avec CSC. Nous nous sommes en effet aperçus que, dans les formations existantes, il manquait la dimension conseil et solutions d’entreprise. Une dimension à laquelle répond cette nouvelle formation bilingue, internationale, et dont la première promo a démarré en septembre.
CSC, qui recrute beaucoup de jeunes diplômés, a été particulièrement réactif pour monter avec nous cette formation. Dauphine bénéficie de son côté d’une longue expérience d’ouverture et de collaboration avec les entreprises. J’espère que rapidement, nous passerons avec CSC d’un partenariat fondé sur la formation à un partenariat qui intégrera aussi la recherche. Nous aurons alors réalisé le cercle vertueux !
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master Consulting & ERP, créé par l’université Paris-Dauphine et CSC
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