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Les banques doivent innover en permanence pour séduire une clientèle de plus en plus exigeante. Pour relever ce défi, elles ont élaboré des stratégies de relation client qui commencent à montrer leurs résultats, mais aussi leurs limites… De mieux en mieux informés, les concitoyens ont évolué vers plus de diversité, plus d’exigence et de mobilité dans leurs pratiques bancaires. Ils pratiquent désormais le «shopping bancaire» qui consiste à « picorer » leurs produits auprès de différents prestataires, en faisant jouer la concurrence.
D’après une étude TNS Sofres de juin 2006, si 54 % des jeunes actifs souscrivent à des produits bancaires par Internet, ils demeurent néanmoins exigeants sur la disponibilité du conseiller et la personnalisation des conseils. Mieux renseignés sur les services et produits proposées par les banques, les clients ne craignent plus la mobilité : 56% des Français estiment en effet simple de changer de banque. L’arrivée en nombre de nouveaux acteurs – banques étrangères, grande distribution, compagnies d’assurance, banque postale – a également favorisé la multibancarisation.
Stratégies de fidélisationPour faire face à ces nouveaux défis, les banques ont mis en place des stratégies de marketing relationnel ou basées sur des outils de
customer relationship management (CRM).
Par la pertinence des informations clients qu’il contient le progiciel de gestion de la relation client est devenu un élément vital de gestion : «alertes» sur des événements de la vie du client ou de ses produits, systèmes de «scoring» sur les produits susceptibles de l’intéresser. Afin de personnaliser la relation, les banques ont déployé de nombreux outils tels que sites Internet dynamiques, progiciels de gestion de campagnes, centres de contacts, serveurs vocaux interactifs. Enfin, pour développer la fidélisation de leurs clients, elles ont élaboré des dispositifs de récompense, d’actionnariat, de parrainage, ou encore des clubs de clients.
«Les banques ont ainsi fait des avancées significatives dans ces stratégies. Des progrès certains ont par exemple été accomplis en matière de connaissance et d’écoute du client, même si le partage des informations entre les différentes structures et les différents applicatifs peut encore être amélioré», analyse Frédéric Bidaud, partner au sein du pôle «banque de détail» de CSC.
Des résultats décevantsParfaites sur le papier, ces stratégies ont toutefois vite montré leurs limites. Chaque direction (réseau, marketing, informatique, back office) revendiquant la légitimité de la stratégie relationnelle, une «vision unique» du client n’a pu se mettre en place.
Par ailleurs, malgré des investissements lourds, les nouveaux outils n’ont pas fait l’objet d’une démarche unifiée des systèmes d’information ni d’une intégration dans les processus métiers. Les collaborateurs, démotivés par la part congrue laissée aux initiatives personnelles et le sentiment d’être dépossédés de leurs clients, ont opposé une forte résistance.
Les nouvelles stratégies de relation client ont parfois mené à des résultats à l’opposé des ambitions initiales. À trop pousser vers un traitement automatisé, le client devient progressivement anonyme. Son besoin de reconnaissance est donc mis à mal et sa confiance peut l’être aussi.
Ambitions revues à la baisseFace à ces difficultés, les banques ont été contraintes de revoir leurs ambitions à la baisse. Le point faible reste l’individualisation du service et de la communication. Les banques ne sont pas parvenues à exploiter pleinement les informations recueillies pour mettre en place un traitement personnalisé de chaque client.
Certaines stratégies de fidélisation ont eu des résultats positifs… mais les objectifs de «récompenser» et «d’associer» le client peinent à se concrétiser. Les clients ont largement modifié leurs habitudes bancaires et donc leurs relations avec leurs prestataires. Il reste donc aux banques une large place pour une réflexion stratégique qui sache répondre à la fois au désir de reconnaissance et à l’exigence de liberté de leurs clients.
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