Marchés de capitaux : les leviers de l’efficacité opérationnelle
23 septembre 2007
Alors que les schémas traditionnels d’organisation des fonctions support, sous forme de silos alignés sur les métiers, ont favorisé au cours des dernières années la mise en place de chaînes de traitement STP (straight through processing), du front-office à la comptabilité, ces modèles atteignent aujourd’hui leurs limites.
Au regard des profonds bouleversements qui affectent les marchés de capitaux (explosion des volumes, décloisonnement des activités, complexité croissante des produits, internationalisation des opérations, poids des réglementations…), les fonctions support doivent trouver de nouvelles réponses pour garantir un triple engagement de souplesse, de sécurité et de maîtrise des coûts.
CSC a consacré une matinée d’échanges et de réflexions autour des nouveaux leviers d’optimisation des opérations, orientés sur les aspects informatiques, processus et méthodologie.
Après une présentation des nouveaux outils méthodologiques qui tendent à se développer (approches Lean Six Sigma, BAM, BPMS…), trois retours d’expérience ont permis d’illustrer les choix effectués récemment par plusieurs acteurs de la place.
Yves Benchimol, responsable des systèmes d'information P&L pour la ligne métier "dérivés actions" de la Société Générale, est revenu sur les projets MAN (mise à niveau).
Après un premier volet opérationnel de mise à niveau lancé en 2004, visant à améliorer les processus opérationnels et comptables, un second volet informatique a été initié début 2005 pour renforcer et sécuriser les chaînes de traitement. En complément de l’approche stratégique mise en oeuvre dans le cadre du programme de refonte des systèmes post-trade (IDEA), les projets MAN ITEC avaient pour particularité d’assumer une approche tactique de grande envergure.
En effet, les 22 projets hiérarchisés ont permis de réaliser plus de 20 000 jours hommes de développement sur les deux exercices 2005 et 2006, aussi bien sur les systèmes middle et back-office existants que sur de nouvelles plates-formes développées pour la prise en charge de processus sensibles (gestion des fees, rapprochements front-office / comptabilité, Day One P&L).
Structurés autour de quatre axes majeurs (maîtrise des données front-office, maîtrise des bases de gestion, amélioration des alimentations comptables, sécurisation des processus sensibles : OST, Fees, Exotiques…), les projets ont permis d’obtenir des résultats remarquables en matière d’automatisation, de sécurisation des traitements et de fiabilisation de l’alimentation de la comptabilité.
Après une phase de cadrage global de très courte durée (moins de 2 mois), et une montée en charge spectaculaire des équipes informatiques (recrutement de 80 personnes en moins de 5 mois), plusieurs principes appliqués de manière stricte ont contribué au succès du programme : la fixation d’objectifs quantifiés, un pilotage serré par les coûts et les délais, un respect du budget garanti par des séances d’arbitrage régulières, un suivi des résultats sous la forme de Key Performance Indicators (KPI), des post mortem systématiques sur l’ensemble des projets…
Autant d’éléments qui ont contribué à faire de MAN une référence en interne et un modèle de bonne coopération entre les équipes informatiques et opérationnelles.
La mise en place d’un outil de BAM (Business Activity Monitoring) a été impulsée sous la direction de Christophe Guy, directeur des back-office d’IXISCIB.
Confrontés à la multiplicité des systèmes générant des paiements, sans lien entre eux, et à la multiplicité des cut-off, les responsables back-office ne disposaient pas d’une vision d’ensemble des processus de paiements. Après une étude de marché, suivie d’une phase de prototypage et de sélection d’une solution, IXIS-CIB a choisi de déployer Systar sur un processus de paiement pilote (métier Trésorerie-Change).
Systar a ensuite été étendu aux paiements des autres lignes métiers, pour une mise en production effective en mai 2006, après cinq mois de travaux préparatoires. Alimenté par des flux en Y (en sortie des bases de gestion et de l’EAI* gérant les flux de paiements), l’outil BusinessVision Payments, paramétré par Systar, permet de générer des tableaux de bord en temps réel. Les équipes ainsi que les responsables sont informés de l’état d’avancement de la production et du degré d’urgence des paiements à effectuer au regard des cut-off. Ils disposent à tout moment d’une vision transverse sur l’ensemble des processus de paiement.
Outre le caractère sécurisant de cette disponibilité immédiate de l’information, le déploiement de cet outil de BAM a contribué à réduire le risque opérationnel sur le processus des paiements au sein du back-office.
La contribution de Michel Raquin, ancien chargé de mission au sein de la direction de l’organisation de LCL, a mis en avant les mérites d’une approche globale fondée sur la notion de pilotage des processus.
Dans un contexte de cloisonnement des entreprises et d’accroissement du nombre des processus, on constate une perte progressive de la vision globale et une diminution de la capacité à répondre aux attentes des clients. Le pilote de processus doit donc remettre le client au centre des préoccupations en maîtrisant de bout en bout les éléments concourant à sa satisfaction. Il est responsable du fonctionnement et du progrès de la performance de la chaîne des processus bancaires, mesurés par des indicateurs spécifiques.
Le pilotage de processus permet de créer un référentiel pour l’ensemble des métiers de la banque, ainsi qu’une connaissance et une maîtrise accrues des coûts et des risques.
Nouveaux outils méthodologiques, investissements tactiques massifs sur les chaînes de traitements informatiques et opérationnelles, mise en oeuvre de solutions novatrices sur des processus spécifiques, pilotage des processus… Les leviers d’optimisation des fonctions support permettent de dégager de nouvelles marges de manœuvre et d’améliorer à la fois l’efficacité et la sécurité des opérations. Vous souhaitez de plus amples informations ? Contactez-nous ! Liens associés Trois questions à Yves Benchimol, Société Générale
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