Le pôle supply chain de CSC est intervenu pour aider à améliorer l’efficacité industrielle d’une usine de Vallourec & Mannesmann Tubes. Les résultats obtenus ont permis de structurer l’organisation, améliorer la qualité et sécuriser la chaîne logistique. Fort de ce succès, le groupe Vallourec a de nouveau fait appel aux compétences de CSC deux ans plus tard pour résoudre des problèmes de productivité et de qualité de service au sein d’une de ses filiales.
Un mois de retard de livraison sur 30 à 40 % de sa production ! Ce fut le constat amer effectué en 2002 par l’usine Vallourec & Mannesmann Tubes d’Aulnoye-Aymeries, près de Valenciennes. Fabricant de tubes sans soudure pour les secteurs de grosse mécanique, des conduites de pétrole, et des centrales thermiques, l’usine ne savait plus faire face aux exigences de ses clients. Après un diagnostic interne préliminaire, V&M Tubes a réalisé qu’ils n’arriveraient pas à régler seuls ces problèmes de manière globale, et ont décidé de se tourner vers un spécialiste externe.
«A l’issue d’un appel d’offre, CSC a été sélectionné, s’avérant le meilleur pour mener à bien un chantier d’efficacité industrielle», commente Philippe Carlier, directeur de la tuberie de V&M Aulnoye. CSC s’investit alors très rapidement et très fortement, avec trois consultants dédiés sur chacune des trois unités de production de l’usine, et un autre chargé de la gestion globale des flux. Les équipes ont tout d’abord procédé à un diagnostic des dysfonctionnements du système de production, en entamant leur démarche à partir du service client. Pendant trois mois, la globalité du fonctionnement des unités de production a ainsi été étudiée, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison des produits.
Des problèmes de charge de production chez V&M Tubes «Ce diagnostic a permis de mettre en avant les dysfonctionnements internes à l’usine, notamment au niveau de la charge de production, qui est apparue ne pas être en phase avec les capacités de production de l’ensemble», se souvient Philippe Carlier. Parmi les problèmes mis en lumière, l’équipe de projet a noté un manque global de pilotage de la charge de production de l’usine, ainsi que des lacunes du système de gestion et du relationnel entre les services commerciaux et l’usine, une carence d’indicateurs sur les problèmes d’organisation des unités de production et, enfin, des problèmes techniques au niveau du fonctionnement de l’usine, à l’origine de ruptures de flux.
Un plan d’actions en trois points a alors rapidement été mis en place. Les consultants ont tout d’abord proposé une organisation et des outils de pilotage (mesure d’efficacité, analyse des retards, etc.) dans le but d’améliorer les performances du site de production, avec notamment une mise en conformité de la charge de production avec les capacités de l’usine. «Il y avait des fonctions de coordination à créer au sein du site, notamment au niveau du planning, afin d’obtenir un optimum global et un éclairage sur le pilotage de charge des unités. Il s’agissait également de mettre sous contrôle les processus et les flux de ces unités», convient Philippe Carlier. La mise en place de ces outils de pilotage et de contrôle, un très gros chantier, a pris presque six mois. «Depuis, chaque semaine, un tableau de bord par unité est proposé, permettant d’avoir une vue globale du fonctionnement de chacune». Des maquettes informatiques pour l’aide au pilotage du site En second lieu, les consultants se sont intéressés aux carences de pilotage informatique du site. Les manques ont été établis et les équipes ont développé des maquettes micro-informatiques fonctionnelles d’outils. «Depuis, le centre informatique de Vallourec a pris le relais en interne sur les besoins identifiés et continue le développement d’outils spécifiques», poursuit Philippe Carlier. Enfin, et pour terminer, est venue la délicate gestion des problèmes techniques sur le site de production, avec un taux de disponibilité de certaines installations inférieur à ce qui était attendu, ainsi que des soucis de maintenance. «Sur ce point, CSC a produit un diagnostic correct et juste, mais la mise en œuvre des solutions a été plus longue. Nous progressons néanmoins sur ce plan et cette dernière est toujours en cours, de même que la réorganisation de la maintenance».
Aujourd’hui encore, V&M Tubes, en phase de pérennisation, continue de se féliciter de ces neuf mois de collaboration : «Nous étions en face d’un problème de performance industrielle de taille», commente Philippe Carlier. «La partie diagnostic et études, indispensable et que nous n’aurions pas pu réaliser seuls, a été très bien réalisée par CSC. Cette partie a clairement conditionné une part importante du plan d’organisation et d’amélioration qui a suivi». De ce succès est née la confiance du groupe Vallourec dans CSC et dans ses capacités à intervenir sur des problèmes d’efficacité de production. «La cellule groupe, de coordination et de contrôle de gestion pour la surveillance des missions externes, a suivi de près les actions menées par les consultants. Et cette cellule tire toujours partie des expériences réussies ».
Le groupe Vallourec affiche sa confiance Récemment, Spécitubes, filiale de Vallourec fabricant des tubes en titane, inox et nickel, principalement pour le secteur aéronautique, identifie à son tour des problèmes de taux de service. «Nous étions à notre tour incapables de livrer notre principal client, EADS-Airbus, à temps, et ce dernier nous le faisait clairement savoir», explique Hervé Delhon-Bugard, directeur général de Spécitubes. «Il nous fallait devenir plus productifs et efficaces, à très court terme. Nous avions tenté de travailler seuls à la résolution de ce problème. Mais nous manquions de compétences internes, notamment pour ce qui concernait la logistique. Il nous fallait donc de l’aide». En mai 2004, la filiale prend donc avis auprès du groupe. La cellule de coordination lui parle alors de l’expérience réussie de V&M Tubes, et Philippe Carlier lui-même soutient la candidature de CSC sur ce nouveau projet : «J’ai appuyé leurs équipes sur les parties analyse et diagnostic, en plus de la gestion de l’impact organisationnel et de la maîtrise des processus».
Le choix est donc fait et, dès le mois de juin, une équipe de projet était en place chez Spécitubes, dans l’unité de production de Samer. «Il se trouve, en plus, que CSC connaissait bien les problématiques d’EADS, et a donc rapidement compris les nôtres», commente le directeur général de Spécitubes. De fait, l’équipe est immédiatement opérationnelle et s’occupe, jusqu’en septembre, d’auditer l’ensemble des processus de l’unité de production. Travaillant domaine fonctionnel par domaine fonctionnel (approvisionnement, planification, ordonnancement, logistique interne, relations avec le client, etc.), elle identifie les points posant problème et propose un plan d’action, en donnant la priorité à l’atelier «Titane». Un soin particulier pour accompagner le changement CSC s’attache ainsi à mettre la planification en conformité, afin d’adapter au mieux la «charge» de l’atelier à sa «capacité», à sécuriser les approvisionnements, de manière à réduire les ruptures de fourniture de matière première, et à optimiser le suivi de commande et de production. In fine, un soin particulier est appliqué aux transferts méthodologiques, impliquant ainsi les équipes de Spécitubes dans la maîtrise globale des processus de fabrication. «C’était un des points attendus de la collaboration», explique Hervé Delhon-Bugard. «La conduite et l’accompagnement du changement étaient indispensables, puisque nous modifions les méthodes de travail et devions apprendre d’autres concepts logistiques. Nous sortions de notre environnement protégé».
Les résultats sont probants puisque, dès le mois d’octobre 2004, le taux de service de l’atelier «Titane» était relevé, avec des résultats proches ou égaux à ceux attendus par EADS. Des résultats confirmés en novembre et décembre, et qui ont encouragés Spécitubes à s’intéresser ensuite à l’atelier «Inox» : «Nous avons initié la démarche en septembre. Depuis, nous progressons». L’aspect informatique n’a pas été laissé de côté sur ce projet, mais les consultants ont paradoxalement aidé à sa démythification : «l’informatique devait accompagner nos processus de changement», se souvient Hervé Delhon-Bugard. «CSC nous a conseillé d’éviter un outil informatique trop lourd et structurant dès le départ. Nous avions en effet un problème de concept, pas d’outil. Nous nous sommes donc tournés, dans un premier temps, vers des outils informatiques légers, sous Excel, pour paver le chemin». Là encore, la filiale de Vallourec porte un regard extrêmement positif sur l’intervention des consultants sur ses problèmes d’efficacité industrielle : «leur apport est concret, tant en terme de méthodes que de mise en œuvre», résume Hervé Delhon-Bugard, qui se félicite des conseils apportés par son groupe quant au choix des consultants extérieurs. Liens associés En savoir plus sur les activités de CSC en matière de gestion de la chaîne logistique.
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