La signature d'un contrat d'externalisation sur 10 ans entre le groupe DuPont et CSC a marqué un tournant décisif dans les orientations du géant de la chimie. Steve Drabble, chief information officer de DuPont pour l’Europe, nous explique les conséquences de cette décision.
Un climat de partenariat, de confiance, et de responsabilité
Le bon fonctionnement d'une relation se résume à une question de chimie. Et en matière de chimie, il est presque impossible de faire mieux que DuPont. En juin 1997, le groupe basé dans le Delaware aux États-Unis a choisi CSC pour être son principal fournisseur de services informatiques en signant un contrat d'externalisation stratégique de 4,2 milliards de dollars sur 10 ans. Il s'agissait alors du plus gros contrat de ce type au monde. Six ans plus tard, ce partenariat est parvenu à son stade de maturité.
Dans le cadre du consortium «Global Strategic Sourcing Alliance», la plupart des contrats de services informatiques de DuPont en Europe ont été transférés à CSC. Les clés de la réussite de ce projet ? Un climat de partenariat, de confiance, et de responsabilité. Un homme également, chargé du contrat en Europe, Steve Drabble, le CIO Europe de DuPont. « Qui rend des comptes ? Moi», rappelle-t-il. «Je prends mes responsabilités.»
Steve Drabble a rejoint DuPont en 1989. Il a été nommé à son poste actuel en mai 2002, après avoir été responsable informatique pour les secteurs de l’imprimerie et de l’édition, et au sein de DuPont Allemagne. Dans son bureau de Genève, il donne clairement l’image d’un homme aimant les responsabilités. Il se montre pragmatique, confiant, quand on lui dit qu’il est le pivot de la communication en Europe.
«Il nous fallait une infrastructure unifiée, gérée globalement, à laquelle nous puissions nous connecter n'importe où et n'importe quand. Et nous l’avons eue.» C'est en effet CSC qui gère désormais l’ensemble des systèmes d’information et des technologies de DuPont, depuis le back-office jusqu’au front-office (ce qui couvre les plates-formes mainframe et midrange, les réseaux, le plan de secours et les services télécoms, et environ 60000 postes de travail).
Les responsables informatiques de DuPont ont gagné en liberté, et peuvent aujourd’hui se concentrer sur la croissance des revenus, la valeur créée pour leurs actionnaires et la diversification de leurs activités sur un marché qui privilégie les acteurs les plus rapides. Ce contrat permet par ailleurs de réaliser des économies sur l'informatique. «Au début des années 1990, nos coûts informatiques étaient d’environ 1,2 milliard de dollars. Nos dépenses étaient trop élevées par rapport à nos revenus. Des actions internes ont permis de ramener ce chiffre à 650 millions de dollars, mais il nous restait à passer d’un modèle de coûts fixes à quelque chose de plus souple et plus réactif. Nous voulions également augmenter la satisfaction client.»
Souplesse et réactivité sont des qualités essentielles pour un groupe comme DuPont, qui dépend de sa capacité à saisir rapidement les nouvelles opportunités. «Un modèle de coûts fixes, avec ses ressources et ses actifs, ne convient pas dès lorsqu'il faut gérer un portefeuille qui évolue au gré des acquisitions, des alliances et des désinvestissements.
La réduction des coûts était donc un facteur important, mais ce n'était pas l'objectif principal.» C'est pour autant le département informatique qui a fait le choix de l’externalisation. «C'est mon job de faire en sorte que cela marche dans mon domaine», rappelle Steve Drabble. Grâce à l'externalisation des applications clés, comme la paie, la comptabilité et les ressources humaines, ainsi que de certaines compétences, comme SAP (R/2 et R/3), DuPont peut se consacrer à ce qu'il sait le mieux faire : innover.
Cela dit, «l'innovation est le fruit de la collaboration entre DuPont et CSC», reconnaît Steve Drabble.
Un partenariat soigneusement piloté pour atteindre ses objectifs
Comment fonctionnent les synergies dans les relations de travail entre DuPont et CSC ? Selon son CIO Europe, la contribution de DuPont repose sur sa position de leader mondial sur son marché, sa connaissance approfondie des processus métiers, et son vaste réseau de clients et de fournisseurs.
Soutenue par une organisation très efficace, CSC apporte sa capacité à produire des prestations très performantes, ainsi que sa bonne compréhension des interactions entre les aspects métiers et technologiques au sein d'un groupe mondial. Les deux partenaires partagent une vision horizontale de l'entreprise, mais aussi une vision verticale par secteur.
Steve Drabble concède que ce changement a entraîné un séisme culturel au sein de la fonction informatique. Comme dans beaucoup d’entreprises qui réussissent, il existait un sentiment de très forte appartenance à l'entreprise, ce que Steve Drabble formule par «avoir DuPont étiqueté sur le front»… DuPont a surmonté ces obstacles culturels en les transformant en avantage. «Nous avions 4200 informaticiens chez DuPont, tous des spécialistes du secteur. Nous avons externalisé près de 3000 personnes chez CSC, dont près de 500 en Europe.»
Globalement, 220 de ces collaborateurs étaient des experts de SAP R/2 et R/3, ce qui a renforcé l'expertise de CSC en portant le nombre de ses spécialistes SAP à 1200 dans le monde. «Nos informaticiens avaient de meilleures chances de développement de carrière chez un partenaire spécialisé dans la technologie, ce qui est le cas de CSC», ajoute-t-il. «Sur SAP, nous traitons aujourd'hui des opérations à hauteur de 10 milliards de dollars grâce à notre solution centralisée. Dès 1999, nous avions mis sur pied avec nos prestataires un projet d'excellence globale avec SAP, mis en œuvre par les fonctions métiers, et non technologiques.» Cette rupture entre métiers et technologies est un point que souligne Steve Drabble. «Nous distinguons trois éléments : la gestion opérationnelle, la gouvernance et la gestion des relations avec nos partenaires. Notre stratégie est de considérer le domaine des technologies de l’information comme une compétence propre. Qu’il s’agisse d’infrastructure, de sécurité ou d'information, tout ceci doit être conditionné par les besoins métiers.»
Un tel partenariat doit cependant être soigneusement piloté pour atteindre ses objectifs, tant internes qu’externes. «Une partie essentielle de mon rôle consiste à avoir constamment une démarche de «benchmarking». Nous avons défini des mesures très strictes dans nos contrats de service. En effet, vous ne pouvez pas être laxiste avec un partenariat de la sorte. Ce que l’on obtient dépend de ce que l’on a demandé, aussi faut-il définir correctement ses exigences.» Mais ces comparatifs ont déjà porté leurs fruits. «Nos indicateurs clients montrent que le niveau de satisfaction est maintenant de 4 sur 5, soit un point de plus qu’au début de nos relations avec CSC».
Le véritable test est peut-être alors le programme actuellement mené par DuPont en matière de désinvestissements, d’acquisitions et d’alliances… la pierre d’achoppement de nombreuses fonctions informatiques. A la signature du contrat en 1997, DuPont avait cédé son activité dans les films pour arts graphiques et les plaques d'impression offset au géant de la photo Agfa. En tant qu’ancien responsable informatique pour les secteurs de l’imprimerie et de l’édition, Steve Drabble a donc déjà une expérience inégalable de cet important jalon dans les relations entre DuPont et CSC. «J’ai conduit cette opération, et le partenariat fonctionnait idéalement. Cela consistait à mobiliser les gens qu'il fallait, avec les bonnes compétences, au bon moment. L'équipe était flexible et réactive : ce qui, bien sûr, était notre objectif».
Les relations ont gagné en maturité depuis cette époque, mais l’homme reste convaincu qu'il s'agissait d'un des partenariats les plus en avance du secteur. «Dans un contrat, tout est question de relation. Les gens concernés veulent tous que cela marche. Comme dans toute relation, il y a des hauts et des bas. Mais ce qui caractérise la maturité et le bon fonctionnement d’une relation, c'est la façon dont les problèmes sont gérés collectivement», résume Steve Drabble. «Nous avons eu quelques problèmes concernant les prestations en Europe, et nous avons dû mettre en place une équipe dédiée à la restauration du service. Mais tout a été traité calmement, sereinement, sans pointer personne du doigt. Ce qui implique confiance, crédibilité, échanges équilibrés entre les deux partenaires.»
Près de quatre années avant la fin du contrat, Steve Drabble est d’ailleurs optimiste pour l'avenir. «Le marché est en train de changer, avec une tendance à la réduction des coûts directs et indirects et le recours aux modèles «low cost», notamment avec l'émergence de l'Inde. Ce qui est sûr, c'est que DuPont surveille en permanence sa stratégie de sourcing. Mais nous privilégions le travail avec nos prestataires informatiques les plus compétitifs. Et si je devais résumer l’aventure, je dirais que jusqu’ici le voyage se déroule bien».
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DuPont DuPont dresse un bilan positif de l'externalisation
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