Une crise de croissance a poussé la division chirurgicale française du groupe Tyco à se tourner vers CSC pour effectuer un diagnostic de l’efficacité commerciale de l’une de ses «business units». C’est sur ses recommandations, tant métier qu’organisationnelles, que la filiale française construit désormais sa stratégie de croissance à moyen terme.
La division chirurgicale de la filiale française du géant américain Tyco se devait de réagir face au triple constat effectué en 2003. En premier lieu, 83% de son chiffre d’affaires était généré par une seule des trois «business units» qui la composait, l’entité «Agrafage mécanique». En second lieu, le marché sur lequel évoluait cette division commençait à montrer les signes d’un ralentissement de croissance. Enfin, certaines perspectives du plan gouvernemental «Hôpital 2007» allaient pousser vers un changement des méthodes de vente des fabricants. De ces trois constats est née la volonté pour Tyco d’engager une réflexion générale sur la stratégie de développement de sa division chirurgicale. C’est pour l’aider dans cette remise en question que le groupe a fait appel aux services de CSC. La société a été mandatée pour effectuer un diagnostic de l’efficacité commerciale de la «business unit Auto Suture» qui commercialise les pinces mécaniques chirurgicales. Terminé en septembre 2003, ce diagnostic a donné lieu à des recommandations, tant organisationnelles que commerciales, destinées à maîtriser les impacts sur les métiers de cette «business unit», ainsi que sur son système d’information. Fort de ces recommandations, la division chirurgicale de Tyco est désormais en train de se réinventer de façon à pouvoir assurer la croissance de ses activités à moyen et long terme. Un diagnostic de l’organisation commerciale Franck Boissin, directeur général adjoint et responsable de la division chirurgicale de la filiale française de Tyco, est un homme à la fois pragmatique et pressé. Après avoir rejoint en 2002 la division française «Healthcare» du fabricant américain, il prend six mois plus tard la direction de la division «Chirurgie». Sa priorité a alors été de comprendre ce qu’était véritablement cette division, son marché, et de quelle manière elle fonctionnait. «Trois «business units» (BU) composent cette division : sutures et ligatures, équipements chirurgicaux, et agrafage mécanique», explique Franck Boissin. «Les deux premières génèrent globalement 20 millions d’euros de chiffre d’affaires par an, et la troisième 100 millions d’euros à elle seule. Dès mes prises de fonction, je pensais déjà que certaines choses devaient changer. Quelques semaines plus tard, j’avais établi les plans de réorganisation des deux premières BU. J’ai pour cela simplement suivi mon instinct et mon expérience. Mais, pour ce qui concerne la BU représentant le cœur du métier de notre division, je n’ai appliqué qu’une restructuration de surface. Vous ne pouvez toucher à un département aussi important sans risquer de provoquer des effets induits qui pourraient être dommageables pour l’ensemble de la société». Et pourtant, il était facile pour Tyco de se reposer sur une «business unit» stratégique phare qui atteignait avec succès ses objectifs, sans essayer de véritablement comprendre comment celle-ci fonctionnait, et sans chercher à optimiser ce fonctionnement. «Avec l’aval du comité de direction, le choix a été fait de lancer un diagnostic de l’organisation commerciale de la BU Agrafage mécanique afin de comprendre si elle était efficace ou non», reprend Franck Boissin. « Dans le même temps, nous avons réalisé que nous n’étions pas capables d’effectuer ce travail nous-mêmes. C’est pourquoi nous avons lancé un appel d’offre auprès de différentes sociétés de conseil du marché, et avons sélectionné CSC en mai 2003».
Des objectifs de croissance à maintenir dans un marché très disputé En plus du poids stratégique critique de cette entité dans l’activité de Tyco en France, d’autres facteurs poussaient Franck Boissin à cette auscultation en profondeur. «Le marché sur lequel nous évoluons a, au cours des années passées, bénéficié d’un fort développement grâce notamment au levier de l’innovation technologique. Aujourd’hui, cette technologie est parvenue à un stade élevé de maturité, et les promesses de progression mécaniques sont modestes. Nous nous apprêtions donc à entrer dans une crise de croissance produit». Une perspective qui s’accélérait du fait d’un marché du matériel médical extrêmement morcelé en France – partagé entre 300 entreprises – et la présence d’un concurrent direct avec lequel Tyco partage la position de leader. «Après avoir ajusté nos prix dans la mesure des possibilités offertes, puisqu’ils sont administrés pour la plupart, j’avais la certitude qu’il nous fallait s’intéresser à l’organisation de la BU pour pouvoir continuer à avancer et maintenir nos objectifs de croissance». La crise de croissance à laquelle s’apprêtait à faire face Tyco était encore accentuée par un contexte économique globalement défavorable, concrétisé notamment par la politique de déremboursement que mettait progressivement en place le gouvernement sur certains produits de santé… dont les produits de type prothèses de Tyco. Et les perspectives offertes par le futur plan de santé «Hôpital 2007» n’étaient pas plus encourageantes. Pour Franck Boissin, cette politique va avoir un impact fort sur les méthodes de vente de Tyco : «La future tarification à l’activité, notamment, va nécessairement nous faire passer d’une politique de vente orientée sur la qualité des soins à un axe B2B plus traditionnel dans l’industrie. Il nous fallait donc également savoir si nos équipes étaient prêtes pour un tel changement d’approche». Une réorganisation mise en œuvre selon les recommandations de CSC C’est CSC qui a été sélectionné par Tyco pour le check-up de son cœur de métier, à l’issue d’un appel d’offre global. «C’était la première fois que je faisais appel à un intervenant extérieur», confie Franck Boissin, «car je voulais mettre en question mon propre avis. CSC est sorti du lot non seulement grâce à ses conditions tarifaires, mais surtout parce qu’ils avaient parfaitement compris le secteur et la politique santé en France». CSC a entamé son diagnostic de l’efficacité commerciale de la BU Agrafage mécanique de Tyco en juin 2003. Leurs recommandations ont été proposées dès le mois de septembre, portant sur des améliorations prioritaires pour le fabricant américain, concernant sa stratégie commerciale, son organisation terrain et ses processus métiers ou de vente. L’organisation de la «business unit» est constituée d’une direction commerciale, de 8 directeurs régionaux et de 44 délégués en France s’occupant de la prospection et des ventes. «Un des points soulevés par CSC est le problème de communication existant entre les directions régionales et les délégués», commente Franck Boissin. «Nous avons donc décidé de mettre en place un outil à destination des directeurs régionaux, construit sur une meilleure exploitation de l’environnement Lotus Notes. Nous développons d’ailleurs sur ce système un outil de gestion de la relation client (CRM), qui permettra également à chaque délégué d’avoir une meilleure connaissance de la clientèle Tyco». CSC a par ailleurs proposé ses meilleures pratiques à la division «Chirurgie» : «Nous nous sommes rendus compte que nos méthodes de vente avaient des lacunes», continue le DGA. «Nous devons mieux exploiter la connaissance terrain et l’expérience de notre force de vente, tout en lui donnant des méthodes, des stratégies, des campagnes, des objectifs et des dates limites». La réorganisation est désormais en cours chez Tyco, construite sur les recommandations de CSC : les campagnes et la stratégie commerciale sont désormais mises en œuvre depuis le siège du fabricant ; une solution CRM, autour de Lotus Notes, est en développement ; l’outil Notes offrira également à la force de vente une meilleure communication et un meilleur partage de l’information ; enfin, des certifications ont été mises en place pour les nouveaux vendeurs. «CSC a soulevé des points que je ne voyais pas», confie Franck Boissin. «Nous avons également découvert un certain nombre de choses par nous-mêmes : les conditions de mise en place de leur diagnostic, et le fait que CSC cherchait à obtenir le meilleur de nous, nous ont amené à nous poser les bonnes questions… et à trouver des réponses. Au final, en mettant désormais en place une organisation pour assurer notre croissance sur le moyen et long terme, je m’aperçois que j’ai gagné plusieurs années de réflexion et d’essais grâce à CSC».
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