Peu d’organisations font autant partie de la vie britannique que Royal Mail. Le groupe peut en effet s’enorgueillir de 360 ans de bons et loyaux services, sous ses différents visages, The Post Office Corporation, The General Post Office, Consignia, et depuis novembre 2002 sous le nom de Royal Mail. Le groupe intervient de trois manières dans la vie quotidienne. Royal Mail dépose 82 millions de lettres par jour dans plus de 27 millions de foyers. 28 millions de personnes se rendent dans un bureau de poste chaque semaine pour utiliser ses 170 produits ou services. Enfin, le réseau Parcelforce Worldwide couvre plus de 99,6 % de la population mondiale… à se demander où peuvent bien habiter les 0,4% restants !
Cependant, malgré la confiance et l’attachement du public, certaines entreprises peuvent éprouver les pires difficultés. C’est le cas du groupe Royal Mail qui doit faire face à un nombre extraordinaire de défis. Il perd de l’argent, au rythme de plus d’un million de livres (1,5 million d’euros) par jour en 2002-2003. Il est confronté par ailleurs à la concurrence, du fait des licences d’exploitation accordées par la Postal Services Commission (l'agence de régulation britannique) à d’autres entreprises, notamment sur le marché rentable du business-to-business entre de grands centres urbains. Il est également astreint aux règles strictes de service imposées par ce même régulateur. Ajoutez à ce tableau un historique jalonné de relations souvent houleuses avec les syndicats, et vous avez un calendrier bien chargé pour une équipe de direction désireuse de rénover l’entreprise. L’externalisation pour devenir le meilleur opérateur postal dans le monde Dans le cas du groupe Royal Mail, «rénover»est en effet le mot juste. Il suffit de voir la révolution qui a bouleversé l’équipe de direction. Présidée par le charismatique Allan Leighton, qui compte BhS (grande distribution), lastminute.com (agence de voyage en ligne) et BskyB (télévision par satellite) parmi ses autres mandats, celle-ci a reçu une injection massive de sang frais. Elmar Toime, le très respecté CEO de New Zealand Post, a rejoint l’équipe en tant que vice-président en mars 2003. En février 2003, une grosse pointure, Adam Crozier, l’ancien directeur général de la fédération anglaise de football, a été recruté comme CEO. En janvier 2003, Tony McCarthy a été nommé à la tête de la nouvelle direction du groupe en charge du développement des collaborateurs et de l’organisation. En novembre 2002, après son passage chez Qantas et Air Canada, David Burden avait également rejoint l’entreprise en tant que CIO. Enfin, David Mills, préalablement chargé de tous les aspects «banque privée» chez HSBC, y compris de la présidence de la banque par téléphone First Direct, est devenu Chief Executive de Post Office Ltd en avril 2002. Il ne s’agit là que des nouveaux arrivants. La direction a en effet défini une stratégie ambitieuse pour l’entreprise : devenir le meilleur opérateur postal dans le monde. La réalisation de cette vision repose sur les quatre objectifs du plan de rénovation : créer un environnement de travail exceptionnel, améliorer le service client, renouer avec les bénéfices, et générer un cash-flow positif. C’est dans ce contexte qu’il faut replacer le contrat signé entre Royal Mail et le consortium Prism Alliance mené par CSC. Le contrat, évalué à 1,5 milliard de livres (2,3 milliards d’euros), est l’un des plus importants jamais signés en Grande Bretagne. «C’est,» dit Adam Crozier, «un élément vital de notre programme de rénovation». Il n’existe pas de tradition en matière d’externalisation chez Royal Mail. Sa très forte intégration verticale la positionnait même comme un modèle du genre au Royaume-Uni. Aussi, la décision d’externaliser son informatique est-elle une indication supplémentaire d’une volonté forte de rénovation. Royal Mail, fait remarquer son CIO, David Burden, a décidé d’utiliser l’externalisation pour répondre à plusieurs enjeux stratégiques. «Nous étions obligés d’améliorer nos prix», dit-il. «Nous devions modifier nos structures de coûts et nos pratiques internes. Il nous fallait améliorer la qualité de nos services». Un autre impératif était de passer de coûts fixes à des coûts variables. Pourquoi ? Parce que dans ce métier, il est très difficile de prédire comment va évoluer la demande durant les dix prochaines années. Burden, le vétéran du transport aérien, note que dans ce secteur «vous pouvez raisonnablement prédire qu’il y aura davantage de gens à voyager. Dans le domaine des services postaux, d’autres facteurs interviennent, comme Internet, la dématérialisation des factures, et l’évolution vers la tenue de comptes électroniques, et non de livrets, pour les pensions». D’autres raisons militaient pour l’externalisation. Royal Mail devait éviter d’accroître ses investissements et ses charges. Il lui fallait accéder à de nouvelles compétences. De plus, c’était l’occasion de transférer la valeur comptable des actifs à un prestataire. La taille de ce marché, signé en mai 2003, est assez impressionnante. Le montant des économies identifiées sur toute la durée du contrat (dix ans) s’élève à 380 millions d’euros. Mais cet accord comporte également des spécificités révolutionnaires, notamment le concept d’alliance proprement dit (avec BT et Xansa). Depuis le début du processus d’appel d’offre, qui a démarré avec la publication dans le Journal officiel des communautés européennes en décembre 2001, CSC s’est appliqué à former une alliance présentant les meilleures performances du marché (le «best-in-class») et à construire un partenariat décrit comme un «réseau de valeur», fondé sur le respect des différences entre les personnes et leurs apports d’expérience respectifs. Bénéficier du sourcing le plus approprié Prism Alliance, synthèse des compétences de CSC, BT et Xansa, a été créée en février 2002. D’un point de vue contractuel, il s’agit de la traditionnelle relation entre maître d’œuvre et sous-traitants, la responsabilité du service de bout en bout incombant à CSC. Mais en fait, c’est quelque chose de très différent. Guy Hains, président de CSC et CEO de Prism Alliance, s’explique : «traditionnellement, dans un partenariat dans les services informatiques, le maître d’œuvre domine et filtre le travail, l’information et les opportunités vers les sous-traitants, rarement en contact avec le client. Cela conduit parfois à des occasions manquées pour le client, en étouffant l’innovation. Dans le cadre de Prism, nous libérons ces canaux de communication en mettant tout particulièrement l’accent sur la recherche d’idées nouvelles et la capitalisation de l’expérience, et ceci, non seulement chez les trois principaux partenaires, mais à l’échelle du marché dans son ensemble, avec les acteurs, grands ou petits, susceptibles d’accélérer le rythme des évolutions. Ainsi, Royal Mail peut-il bénéficier du sourcing le plus approprié (que le marché commence à dénommer «smart sourcing») sans avoir à se soucier des problèmes d’intégration liés à l’existence d’un grand nombre de fournisseurs.» «Conscients de la taille et de la complexité des activités de Royal Mail, ainsi que de l’importance du changement envisagé, nous pensons qu’il faut dimensionner les solutions en fonction des besoins de chacun. Aucun acteur ne peut obtenir seul les résultats demandés à la vitesse requise – il faut pouvoir accéder aux ressources de l’ensemble du secteur». Comme dans le cas de tout consortium, la gouvernance est d’une importance critique. Au sein de Prism Alliance, des règles claires d’engagement, une collaboration étroite au sein de l’équipe de direction, ainsi qu’une relation de parité entre les trois principaux partenaires garantissent un succès durable. Tous les acteurs partagent une même vision, et l’organisation ainsi que les processus correspondent exactement à ceux de Royal Mail, point clé que les deux parties se sont engagées à suivre en permanence et à simplifier. Comme le souligne David Burden, «juridiquement, c’est CSC le maître d’œuvre, mais sur un plan opérationnel, c’est à l’Alliance que nous avons à faire. Guy Hains dirige l’Alliance et ce qui compte pour nous, c’est l’interface avec l’Alliance». Si d’autres fournisseurs de technologie, nombreux d’ailleurs, ont rejoint le cadre de l’Alliance, David Burden dit qu’il fait confiance à CSC pour les gérer. Les autres membres de l’Alliance sont également enthousiastes. «Ce partenariat représente le type d’approche ‘multisourcing’ reconnu aujourd’hui par les entreprises comme la meilleure organisation pour relever les défis actuels», note Pierre Danon, CEO de BT Retail (BT, également, peut beaucoup apprendre à Royal Mail sur la façon de passer du statut d’entreprise jouissant d’un monopole d’état à celui d’un groupe compétitif moderne).
L’Alliance sera chargée de gérer les centres de données de Royal Mail, les réseaux de données, les services vocaux, les PC et plus de 600 systèmes applicatifs de gestion. En tant que maître d’œuvre, CSC sera responsable du pilotage du contrat, des relations et de la fourniture des prestations. 1 735 personnes ont été transférées de Royal Mail chez CSC, Xansa et BT. Liens associés RFID : Royal Mail montre l’exemple dans la distribution postale
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Royal Mail Prism Alliance, alliance avec CSC pour chef de file, redonne ses lettres de noblesse à l’informatique de Royal Mail, la poste britannique
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