CSC aide le PSG à fidéliser ses supporters et à développer son capital clients
Le Paris Saint-Germain (PSG), filiale de Canal+ et de Vivendi Universal, et club phare de première division de football, a sollicité CSC pour l’accompagner dans la mise en śuvre d’un véritable système de gestion de la relation client. Ce choix tactique de la fidélisation de ses supporters par cette entreprise de 200 salariés, au chiffre d’affaires de 74 millions d’euros en 2002, vise à contrebalancer la part dépendante des résultats sportifs dans le chiffre d’affaires, pour mieux maîtriser la croissance du club.
Un potentiel client jusqu’alors inexploité
Les rentrées financières d’un club de sport, a fortiori de football, sont par nature aléatoires. Les résultats financiers du PSG étaient largement tributaires des résultats sportifs de l'équipe et des plus-values sur les cessions de joueurs, avec 31% des revenus issus du reversement des droits télévisuels contre 35% pour la billetterie, 21% pour le sponsoring et 13% pour le merchandising. C'est sur ces trois dernières activités, en utilisant notamment l’énorme potentiel d’une zone de chalandise comme l’Ile-de-France, que le club parisien a souhaité travailler pour doper son chiffre d’affaires et accroître ses résultats.
Le PSG est une marque qui jouit en France d’un taux de notoriété très fort, aux alentours de 90%, avec des clients d’autant plus exigeants que l’attachement à la marque est puissant.
Or, ses dirigeants n’étaient pas en mesure jusqu’alors de tracer l’historique des achats ou d’analyser les comportements de leurs supporters. «Nous disposions de nombreux points de contacts éclatés avec nos supporters, dont la majorité restait pour nous des anonymes», résume Gérard Boulon, directeur des systèmes d’information du PSG.
Pour pallier cette carence, le PSG a lancé le projet Esprit Club, fondé sur un programme de fidélisation, une refonte du système d’information clients et une réorganisation commerciale.
Une stratégie pour fidéliser et mieux connaître ses clients
Une carte, Esprit Club, délivrée aujourd’hui gratuitement par le club, a vu le jour en octobre 2001. Y figurent les informations de base relatives à son propriétaire mais aussi un code barre dont l’objectif est de permettre une collecte des points de fidélité. Les achats de produits dérivés sont ainsi récompensés en fonction du montant total dépensé, tandis que les billets sont rétribués selon le niveau des matchs. Les matchs de catégories inférieures sont proportionnellement mieux dotés que les grosses affiches, afin de générer du trafic et favoriser un remplissage optimal du stade lors de l’ensemble des rencontres.
Outre le cumul des points, l’appartenance au club donne aujourd’hui la possibilité de recevoir des offres spéciales, des informations et des invitations à des événements, et de bénéficier enfin d’un véritable service client avec numéro vert et accueil personnalisé.
Une refonte du système d’information clients
Le système d'information du PSG était hétérogène, avec une base pour la comptabilité, une autre pour la gestion commerciale, etc. Le projet a donc été défini, sous l’angle de l’unification du système d’information du club, autour d’un progiciel intégré avec une brique CRM (Customer Relationship Management). Apres consultation des grands acteurs du marché, le PSG a retenu Oracle, pour l’adéquation de sa solution aux besoins du club et CSC, qui disposait de compétences acquises au cours des premiers projets de mise en śuvre d’Oracle CRM en France. Autre atout : CSC garantissait un délai de mise en exploitation court, de trois mois, dans le respect de l’enveloppe budgétaire.
Une équipe projet, regroupant toutes les compétences techniques, fonctionnelles et métiers, a été constituée dès le démarrage du projet. Les premiers ateliers de prototypage autour de la solution Oracle CRM pouvaient être lancés dans la foulée. Le pilotage du projet, tiré par les enjeux, visait à obtenir rapidement le premier résultat : un centre de contacts associé à un référentiel clients unique et partagé.
Le travail a été effectué en deux temps, puisqu’il fallait d’une part uniformiser le format des différentes bases de données et d’autre part, dédoublonner celles-ci. Au total, ce sont 54 000 fiches contacts issues de quatre fichiers sources hétérogènes qui ont été qualifiées. Si la consolidation de ces données issues des différentes bases a nécessité un travail de nettoyage long et fastidieux, au terme du projet, le système était opérationnel et pouvait donc supporter le lancement du programme de fidélisation.
Une organisation adaptée et orientée client
Afin de favoriser le partage de la connaissance du client, le projet s’est accompagné d’une réorganisation commerciale. Jusqu'ici, l'absence d'une base de données clients unifiée et partagée et le manque de synergies entre les différents services commerciaux se traduisaient par un cloisonnement des produits du club (produits dérivés, billetterie, sponsoring...), et offraient peu d'espace pour une bonne gestion de la relation client. Aujourd’hui les différents services marketing, financiers, centres d’appels et points de vente exploitent des données qualifiées, stockées au sein d’une seule base clients, qui devrait rapidement compter 300 000 fiches !
Grâce au nouveau système, chaque interaction entre le club et un supporter (dans l’une des boutiques du PSG, dans le réseau PSG Billetterie et au niveau du centre d’appels) est conservée sous forme d’historique dans la fiche du client. L’analyse de ces informations stratégiques permet ainsi au club de cibler aujourd’hui ses opérations marketing, d’identifier les supporters prêts a s’abonner (et donc de baisser ses coûts de recrutement), mais également de pressentir la fragilité de certains clients et d’être proactif dans leurs démarches.
Des résultats déjà très probants
Cette stratégie CRM récolte déjà ses fruits. Avant le projet, le PSG ne connaissait que 20 000 de ses clients (les abonnés). Aujourd’hui, le club a pu développer considérablement son capital clients et compte déjà 80 000 porteurs de la carte «Esprit Club». La tendance observée est entre 5000 et 10 000 nouveaux porteurs de carte par mois.
La gestion «multicanal» du centre de contacts (Internet, téléphone, courrier) et la vision à 360 degrés de ses clients ont aussi permis au PSG d’optimiser le travail des opérateurs. L’enrichissement qualitatif de la base permet de réaliser des économies substantielles en remplaçant les mailings papier par des envois SMS (10 fois moins cher) ou e-mail (100 fois moins cher). Grâce à de nouveaux automatismes, ceux-ci passent aujourd’hui plus de temps en situation de vente.
Le centre d’appels permet également aux supporters de disposer désormais d’un numéro de téléphone unique (contre une dizaine auparavant), pour accéder à tous les services : demandes d’informations sur les joueurs ou les calendriers, réservations, abonnements, achats de produits dérivés... Par ailleurs, lors du lancement de son nouveau magazine, le club s’est appuyé sur son outil d’analyse de données, pour mieux cibler certaines typologies de clients et a obtenu un taux d’abonnement dix fois supérieur à celui enregistré par le passé.
En répondant mieux aux attentes de ses clients, le PSG maîtrise la croissance de son chiffre d’affaires sur des bases fiables et tangibles. Fort de ces premiers résultats, le PSG vise un retour sur investissement sous les deux ans et a renouvelé sa confiance en sollicitant les équipes de CSC pour l’accompagner, au cours des trois prochaines années, dans le support et l’évolution de son système d’information.
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