«Ne nous dites pas que si nous peignons les murs d’une couleur différente, soudainement tout va changer ». Telle fut d’abord la réponse sceptique du comité de direction de Thales Defence Information Systems (TDIS) aux propositions de CSC pour la mise en place d’un Design Studio, une approche radicalement différente de concevoir le travail collaboratif et la gestion de projet. «J’ai du leur expliquer que c’était un peu plus que ça», répond Brian Marshall, responsable du projet chez CSC. «Et finalement je les ai convaincus».
TDIS, division de Thales Defence (ex-Racal) et acteur majeur du secteur de la défense britannique, se développait rapidement, enregistrant une croissance d’environ 15% par an. Les équipes remportaient des nouveaux contrats importants, mais rencontraient de nombreuses difficultés dans le pilotage de leurs projets. «Typiquement, plus de neuf mois espaçaient le gain d’un contrat à la constitution d’une équipe opérationnelle et dédiée aux problèmes du client», souligne Brian Marshall. «Notre ambition a été de réduire ce délai entre trois et quatre mois». Brian Marshall a puisé dans l’expérience de CSC pour réduire les temps de cycle de ses clients dans l’industrie et les hautes technologies. «Ce qui a vraiment retenu mon attention dans la méthologie «Design Studio» est que cette approche était parfaitement rôdée pour mettre en œuvre une véritable gestion de projet. En outre, notre équipe de management était renforcée par l’apport de spécialistes de la gestion du changement». TDIS a d’abord étudié comment optimiser la planification et l’exécution de ses projets. La première phase de la gestion du changement a ainsi consisté à améliorer l’efficacité et la mobilisation autour d’un projet, soigner la communication au sein des équipes et réduire significativement les délais de livraison. Dans un contexte où tous les ministères de la défense requièrent de la part de leurs fournisseurs tant l’excellence opérationnelle que le coût réduit de leurs équipements militaires, cette première étape était cruciale. Appelé par ailleurs à travailler en tant que sous-contractant dans un projet de développement de systèmes pour le ministère de la défense britannique (MoD), Thales devait mobiliser de nouvelles ressources et faire face à des délais extrêmement serrés : 16 mois de l’étude à la livraison (soit un réduction de 33% par rapport au plan original !). Après avoir visité le studio mis en œuvre par CSC chez Strachan & Henshaw, Thales a décidé de tester cette approche pour le projet d’un équipement d’électronique embarquée. Le concept devait être vendu au comité, et quelques membres étaient sceptiques. Il existe toujours un degré de résistance face à un programme de gestion de changement, plus particulièrement quand celui-ci prend appui sur de nouveaux environnements de travail… Un environnement de travail dynamique et collaboratif Quel critère alors a permis l’adhésion au projet «Design Studio» ? Selon CSC, pour être couronné de succès, un programme de gestion de changement doit couvrir les cinq volets suivants : produit (ou service), organisation, processus, environnement et technologies. Le Design Studio considère le produit comme le point de départ. «Les entreprises doivent avoir pour priorité la compréhension d’une part ce qu’est leur produit ou leur service, d’autre part des besoins de leurs clients. Cette phase réalisée, elles peuvent fabriquer et livrer ce produit d’une toute autre façon», insiste Gary Smith, responsable chez CSC du commerce collaboratif, pour le Royaume-Uni. «La compréhension du produit ou du service permet de jouer tant sur le dimensionnement de l’organisation (le Design Studio est organisé en zones multifonctions) que sur le panel des compétences nécessaires. Les processus mis en œuvre pour supporter ces zones de produits sont également touchés. Un environnement de travail est alors créé pour permettre une performance optimale. Enfin, la couche technologique (les outils) permet de soutenir et de pérenniser cette façon radicale de travailler». Le développement du Studio chez Thales a débuté en août 2000 (au même moment, l’entreprise commençait à travailler sur le projet du MoD) et a été officiellement lancé en décembre de la même année. Depuis, le concept a également été adopté pour un projet de long terme, toujours pour le MoD, concernant le support aux systèmes de l’aviation militaire. Le Design Studio fournit un environnement de travail dynamique et collaboratif, et favorise le partage des bonnes pratiques, la déconcentration de tâches et de responsabilités clairement identifiées, et surtout une communication optimale entre les membres de l’équipe. «Ce dernier point est fondamental», rappelle Brian Marshall. Aujourd’hui, pour les équipes de design, la productivité n’est pas le cœur du problème. C’est bien plus la communication autour des projets qui peut être problématique. Le Design Studio facilite la communication à l’intérieur de l’équipe : d’une manière très visuelle, à travers la conception physique de l’environnement de travail, d’autre part grâce à des techniques formelles telles que tenir ses réunions debout. Tout ceci permet un niveau de communication, difficile à atteindre dans un environnement de travail d’ingénieurs ou d’informaticiens. Nous sommes aujourd’hui tous très à l’aise pour écrire un e-mail, mais souvent très démunis dans la communication orale en face à face. «Quand vous entrez dans le Design Studio, vous ressentez un bourdonnement, une vibration, qu’aucun autre département de l’entreprise ne connaît », relève Marshall. «La communication y est très spontanée, les collaborateurs sont très enthousiastes dans l’utilisation de leurs processus. Ils expriment une certaine fierté à avoir conçu leur propre environnement de travail et la façon dont eux-mêmes travaillent. Il y a bien sûr des règles, mais elles ne sont pas trop normatives. L’appropriation de l’approche est d’ailleurs très forte». Un fonctionnement en équipe favorisé Cette communication réussie comme la forte motivation qui caractérisent le Design Studio se reflètent dans les enquêtes internes de TDIS. «Auparavant, une équipe prenait environ 15 mois pour trouver ses marques et fonctionner vraiment efficacement en équipe», dit Marshall. Avec le Design Studio cette synergie est visible après quatre ou cinq mois». «Nous avons également pu observer un effet concluant sur le turn-over», renchérit Steve Hill, directeur de projet chez TDIS. «Dans le Studio, le roulement des équipes est significativement plus faible que le reste de l’entreprise». L’indicateur qui témoigne le plus de ce succès est néanmoins celui des délais de livraison, réduits de moitié (d’une moyenne de neuf mois à moins de cinq mois aujourd’hui). Thales est tellement satisfait de l’impact du Design Studio qu’elle l’a adopté pour de nombreuses autres divisions de l’entreprise. «Tous les matins entre 8h20 et 8h30, l’entreprise se lève et tient ses réunions debout, autour de paperboards. C’est vraiment très impressionnant à voir», s’étonne encore Brian Marshall. «Cela a surpassé toutes nos attentes», déclare-t-il, «et nous a conduit à franchir un pas décisif dans l’amélioration de la performance et la motivation des équipes de l’entreprise », conclue Steve Hill. Liens associés En savoir plus sur les activités de CSC dans le secteur aéronautique, spatial et défense.
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