La direction logistique de Renault à Cergy-Pontoise décidait en 2001 de revoir ses processus de gestion pour les pièces de rechange et son système d'information associé afin de réduire les différés causés par des ruptures de stocks ou «différés» entraînant l'immobilisation de véhicules et l'insatisfaction du client final. Fin 2003, le projet a porté ses fruits tout en se poursuivant par une dynamique orientée fournisseurs.
Renault se devait de réagir face à un problème de qualité de service et de dynamique générale des fournisseurs, d'où la nécessité de lancer un plan d'action de commandes associé à des véhicules immobilisés. Une rupture de disponibilité de pièces ou «différé» auprès du réseau avait, à l'évidence, une incidence sur les clients finaux, dont le véhicule ne pouvait plus être réparé faute de pièces.
Renault lance donc en 2001 un projet d'amélioration des performances avec des systèmes d’information qui n'avaient pas été adaptés depuis plusieurs années et avec la contrainte forte d'utiliser et de faire progresser l'existant. Cet environnement est exempt de progiciels, ERP ou autres produits du marché et fait d'applications développées en interne. Un projet qui a nécessité l'intervention de CSC, en qualité de conseil et de conduite de projet, qui a préconisé et mis en oeuvre des plans d'action autour de la fonction de réapprovisionnement. Cela a conduit à des solutions à court terme et à d'autres à plus longue échéance car touchant les processus, les organisations et la façon de travailler du personnel concerné.
«Les objectifs ont été atteints ou bout d'un an sur un projet de deux ans, de juin 2001 à la fin 2003», indique Thierry Bur, expert en gestion de la chaîne logistique («supply chain management») chez CSC. «Il y a eu une certaine flexibilité par rapport aux systèmes existants puisqu'on a pu mettre en place des solutions intranet au travers d'une application «La Journée» afin de remonter toutes les alertes vers les approvisionneurs ou techniciens de gestion de production», explique-t-il. Par ailleurs, CSC a travaillé à l'amélioration de la prévision, avec la définition d'un certain nombre d'alarmes sur les processus d'approvisionnement. Ce système permet de travailler à l'exception. En termes de volumétrie, 120.000 références sont gérées pour environ 40 approvisionneurs. «Au niveau des outils, nous avons travaillé exclusivement sur le périmètre de la gestion centrale des approvisionnements car il fallait revoir les fondamentaux et s'assurer de leur appropriation par les utilisateurs avant de penser à l'intégration de la «supply chain» amont ou avale», commente Thierry Bur. Pas de GPA (gestion partagée des approvisionnements), donc, mais une démarche partant des processus existants plutôt que de chercher à innover .
La pièce de rechange quelque peu négligée
L'activité pièces de rechange représente 130.000 références à gérer, donc une problématique de gestion de stocks. Par rapport à la première monte qui est une production de masse et de grande série, les pièces détachées imposent une certaine complexité : 70.000 de ces références ont une consommation mondiale de moins de 5 par mois. A l'opposé, certaines pièces sont distribuées en forts volumes (pièces d'usure). Une difficulté accrue par l'obligation de fabriquer des pièces dix ans après la suppression du catalogue d'un véhicule. Pour cela, le constructeur se repose sur un système de stockage centralisé en région parisienne et une distribution mondiale pour la plupart des produits.
En 2001, le service constate une impressionnante crise de différés : les commandes des clients (concessionnaires en France et en Europe et importateurs hors d’Europe) ne peuvent plus être honorées, par manque de pièces en stock. Cette année-là, 70.000 commandes de stock et urgentes (avec des pics à 90.000) sont acceptées. «Deux constats ont été faits», déclare Claire Badrikian, directrice clients et approvisionnements, appartenant à la direction logistique. «La pièce de rechange avait peut-être été un peu négligée par la direction ingénierie ou celle des achats. Le système d’information qui datait nécessitait de travailler sur la partie planning de réapprovisionnement. CSC a aidé la direction logistique sur ces deux aspects : l'amélioration de la planification - passant par un cahier des charges et la refonte de certains algorithmes du système - et le management du projet, exécuté en interne chez Renault et de façon transversale, touchant l'ingénierie comme la direction des achats. De sorte que toutes les directions du constructeur prennent en compte obligatoirement la seconde monte».
L’intranet modernise l’application
«Les systèmes avaient vieilli, il a fallu revoir les processus fondamentaux : calcul de prévisions, d'approvisionnements, alertes, afin de prévenir les ruptures futures», indique Thierry Bur. L'outil permettant aux approvisionneurs de lister l'ensemble des alertes de la journée a été réorganisé et redéveloppé en intranet pour obtenir une meilleure visibilité des événements. A l'origine du système d'information, le rythme de renouvellement des gammes de véhicules était plutôt restreint alors qu’il est élevé de nos jours. Un grand nombre de références ont moins de deux ans d'historique et les méthodes de prévisions étaient inadaptées pour ces profils de références», remarque-t-il .
Amélioration aussi des processus de pilotage avec l'ajout d'indicateurs de service et d'indicateurs par fournisseur débouchant sur un véritable suivi fournisseurs (équipementiers et les usines Renault, qui sont aussi un des principaux fournisseurs de tôlerie, en plus des pièces mécaniques : moteurs, boîtes de vitesses, ...) et de mesure de performance dans la durée. Associée à ces processus, une dynamique d'animation auprès des fournisseurs a été mise en place. Les autres composantes du projet sont au niveau du magasin, la mise en place d'un MRP («manufacturing resources planning») pour le calcul des besoins sur les composants de fabrication et d'autre part, l'optimisation des activités de conditionnement, pour certaines pièces rassemblées en kit, par exemple. Dans le domaine du management d'entreprise, l'action se poursuit : la direction logistique n'a pas encore zéro différé mais 25.000 aujourd'hui. «Déjà un bon résultat, avec un taux de 98% de disponibilité (sur 100 commandes envoyées, le stock est suffisant pour 98 d'entre-elles). Il s'agit actuellement de réfléchir avec la direction des achats sur la politique d'achats de pièces de rechange, de négocier des prix très en amont, en même temps que la pièce série, de manière à négocier un contrat qui touche celle-ci et la pièce de rechange», commente Claire Badrikian .
Améliorer les processus
Le projet s'est déroulé, suivant les lots, jusqu'à la fin 2003. En termes de résultats, le département est passé de 70.000 en moyenne à 25.000 différés, dernièrement. «Il était impossible de remettre à plat tout le système et reprendre les processus en les améliorant a constitué la meilleure solution. Le système en place, développé en interne, date de 1988. Nous n'excluons pas de le changer prochainement et à ce moment-là un travail d'analyse déterminera notre choix d'une solution interne ou externe. Le point le plus important est de réduire ce taux de différés, ce qui implique d'améliorer le taux de service des fournisseurs et le système de prévisions. Le second objectif, tout à fait lié, est la réduction de la durée de ces différés. En réalité, on ne souhaite pas arriver à zéro différé car certaines commandes exceptionnelles sont volontairement différées : l'idéal étant pour un concessionnaire d'avoir 98 commandes honorées et les deux restantes dans un délai de 5 jours».
Cet article, rédigé par Thierry Courtois, est paru dans le numéro 188 de Logistiques Magazine (22/06/2004)
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