Nouvelles Frontières
Client: Nouvelles Frontières
Enjeu Confronté à une profonde mutation de son marché, Nouvelles Frontières souhaitait faire évoluer son système d’information désormais inadapté
Solution : Avec l’aide de CSC, Nouvelles Frontières a défini un schéma directeur en ligne avec sa stratégie et s’est doté d’un progiciel intégré
Résultats : Le remplacement progressif de son ancien système spécifique par un progiciel a permis à Nouvelles Frontières de bâtir des processus multi-marques et multi-canaux.
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Avec l’essor d’internet ou l’arrivée des offres low cost, le secteur du tourisme vit depuis quelques années une période de bouleversements sans précédent. Après son rachat par TUI en 2002, Nouvelles Frontières doit impérativement accélérer sa mutation en développant une capacité multimarque et multicanale intégrant internet.
Or son outil de gestion, un développement spécifique baptisé Pareo datant de 1999, semble incapable d’accompagner cette évolution. En 2005, le groupe engage donc une réflexion sur l’évolution de son système d’information.
Schéma directeur et progiciel
Un groupe de travail restreint et transversal est chargé de proposer un schéma directeur en accord avec la stratégie envisagée et d’examiner les solutions potentielles. Avec l’aide de CSC, qui intervient en assistance à la maîtrise d’ouvrage déléguée, il conclut fin 2005 que ni conserver Pareo, trop limité, ni se lancer dans un coûteux et incertain développement spécifique ne constituent des solutions viables.
Le progiciel intégré reste la seule option, même si l’entreprise devra adapter ses processus. Cette solution présente en outre l’avantage de réduire drastiquement les coûts informatiques. En octobre 2005, le directoire donne son accord et de nombreux ateliers sont organisés afin de choisir l’outil mais aussi de préparer les utilisateurs au changement.
Cette évaluation donne l’avantage à Contour, le logiciel édité par la société américaine Fourth Dimension Software (FDS), qui remplit à la fois l’essentiel des critères techniques et fonctionnels et offre de bonnes perspectives d’évolution.
Lotir pour limiter les risques
L’application Contour est constituée d’un front office, qui prend en charge le processus de vente multicanal (web, call center et boutiques), d’un middle office, qui édite les documents de voyage, et d’un back office pour la comptabilité. Contour est couplé à Pareo qui est ensuite débranché au fur et à mesure de la finalisation des lots.
Cette stratégie permet d’éviter un big bang périlleux tout en allant vite, dans le respect de la saisonnalité de l’activité, et en limitant les risques. Le décommissionnement de Pareo débute en avril 2006. Le premier lot concerne la marque TUI, dont la saison hiver 2006/2007 est gérée par le nouveau système à partir de septembre 2006.
Peu à peu, les différentes marques et les différents canaux sont intégrés et la saison été 2008 de Nouvelles Frontières est prise en charge par Contour dans l’intégralité du réseau en décembre 2007. La totalité du catalogue le sera en septembre 2008 et Pareo définitivement abandonné à la fin de l’année.
Un défi relevé collectivement
La bascule vers une nouvelle application mais aussi de nouveaux processus constituait un véritable défi pour Nouvelles Frontières. Chacun était impacté, avec parfois une évolution importante des métiers, et c’est l’implication de tous, sous l’impulsion d’une équipe projet resserrée mais déterminée, qui a permis un lancement sans heurt de cette application cruciale pour le groupe.
Les responsables de Nouvelles Frontières saluent notamment l’aide précieuse apportée par l’équipe CSC en assistance à la maîtrise d’ouvrage et au pilotage. Cependant, tandis que le déploiement de Contour s’achève, Nouvelles Frontières a déjà l’śil fixé sur la suite avec la mise à jour du schéma directeur pour répondre aux futurs défis du secteur. Il s’agira notamment de se connecter aux différents inventaires afin de pouvoir mettre en place un système intelligent de dynamic packaging capable d’assembler en temps réel des offres correspondant aux vśux du client.
